汉莎航空：梦想与光荣从德国起飞

　　基业长青，人才为本

　　人的因素是决定性的。举凡成功的企业，几乎无一例外的拥有完备的培训系统，从而为自身乃至整个行业源源不断的输送高素质人才。在这一领域，汉莎下属的飞行培训公司（Lufthansa Flight Training GmbH，简称LFT）和技术培训公司（Lufthansa Technical Training GmbH，简称LTT）就为业界树立了标杆。前者作为欧洲最大的飞行员和乘务员培训中心之一，将汉莎数十年的专业品质融入教程，并为汉莎以外的150多家航空公司提供经典的培训范例，包括模拟器使用、突发事件应对、空乘服务以及在线学习等领域，同时在多所欧洲主要城市设置飞行模拟器。后者则主要为维护、检修及更宽泛的航空业各级管理者和员工提供从基础到高级的专业培训。

　　汉莎培训自有其特色，比如强调知识的传递与共享，力图通过周期性的（circle）和问题导向（problem-oriented）的培训使员工获得更强的实战能力。汉莎尤其重视通过实验使经验在管理层中实现纵向和横向传递。比如，他们设计了名为“商务游戏”（Business Game）的课程，旨在帮助采购员在不断变化的采购流程中运用新方法，如对诸多可替代方案进行量化评估。为了测试内部客户（internal customers）和供应商之间的互动，汉莎也设计出一个别具一格的课程——“挑战销售”（Challenge-the-Sales）。这是一个通常为期3天的案例研习课程。其间，汉莎销售部的员工扮演供应商的角色，而他们的经理人则扮演内部客户。这就使采购员们有机会经历他们的新角色，即作为问题导向的批判的合作者（problem-oriented critical partners）和竞争最大化者（competition maximizers）。然后，个人反馈以视频形式给出，以便加强学习效果。有趣的是，这个项目原本是作为对销售员的培训而开发的，但是却被拓展为销售员与采购员共同实践、研习的课程。此外，汉莎采购部也为销售部的同事们提供内部培训和各种工作坊，比如模拟拍卖、细则实施训练等，以帮助他们成功打入其他公司，成为下游企业采购部的座上宾。类似的创新、创意还有很多，它们共同推动了汉莎向增值业务的转型。

　　审时度势，化危为机

　　商海无常，危机四伏。有时候，哪怕再精明审慎且实力雄厚的大企业也会因为某个突如其来、完全非市场的因素而陷入经营的窘境，甚至遭受灭顶之灾。因此，一个企业要想基业长青，未雨绸缪以及灵活的危机处理都是必不可少的。

　　民航产业与世界经济景气指数密切相关，因此航空公司必须以灵活性作为策略来应对该行业潜在的周期性特征。20世纪的最后三十年，民航业需求进入周期的低潮，虽有发展，但增长率由70年代的11.2%下降到80年代的6.9%，到90年代就只有4.5%了。　　

图：1970-2000年世界民航产业需求增长率

　　然而，真是“屋漏偏逢连夜雨”，在新世纪第二年，“911”恐怖袭击事件更让民航业雪上加霜。该事件不仅造成乘客对航空旅行的恐惧，更在世界主要经济体造成了自1974年石油危机以来最严重的经济低迷。遭受冲击的各国航空业旗舰普遍寻求政府“救市”支持，但汉莎却另辟蹊径，自力更生，通过审慎对待业务扩张来规避风险，包括严格控制成本和产出以及提供更为灵活的产品与服务。

　　这首先得益于汉莎早先对经济下行周期的准确预见和及时应对。早在上次1991 - 1992年危机时，汉莎高层就意识到业务扩张与产能增长必须三思而后行。于是，他们将管理的灵活性作为降低风险的重要工具运用到公司各个部门。比如在人力资源部，汉莎的合同就在工作量以及相应酬劳上预留了相当的弹性空间。在与供应商和销售渠道打交道时，汉莎同样表现出富有远见的灵活性。在2000年末，当民航需求量首次出现下滑信号时，汉莎就启动了一项旨在提高效率、降低成本的长效机制，并以此为契机对整个公司各个部门进行了整改和调试。第二年春天这个被称为“D-Check”的计划正式颁行，八个月后“911”事件发生。显然，汉莎高层不可能提前预知恐怖袭击，但当危机真正来临时，该计划的巨大价值得到充分体现，因为它使决策层能快速而准确的做出进一步应对。可是，在汉莎这样的巨型企业推行一项新政并不容易。在2001年年初，公司雇员及工会对工资的调整就颇有微词，以至于飞行员在当年5月还举行了要求增长工资的抗议。不夸张的说，在危机真正到来之前，几乎没有人认为“D-Check”项目是必要而有益的。

　　“911”事件后，美国紧急关闭北美领空，这对所有航空公司的业务造成巨大冲击。当时汉莎有23条航线，超过5000名乘客正焦急等待着进入或离开美国。对此，他们立即成立若干应急小组进驻加拿大哈利法克斯（Halifax）等周边的替代机场为焦虑的乘客提供紧急疏导，因而受到业界的好评。接着，涉及北美和中东的航班被紧急调整，而新的安保措施则在汉莎全球业务中迅速推行。

　　在当时，汉莎的决策层判定，“911”后航空业的衰退不会像1991年海湾危机所引发的类似衰退那样迅速恢复，所以做出了削减航班的中长期计划。大约43条航线被取消或调整，运力减少20%。但必须指出的是，多亏了与合作伙伴的良好沟通和灵活性，汉莎在降低运力的同时并没有丢失多少市场份额。而在对待员工方面，汉莎的举措亦可圈可点。不同于他们美国同行动辄裁员20%以上的做法，汉莎由于与员工在工作量与酬劳方面的弹性（如允许兼职工作或停薪留职，事先与工会就普遍减薪达成谅解邓），以及公司高层有关2年航空业即可走出低谷的信心，基本没有进行裁员。在这最艰苦的岁月里，汉莎的企业文化与团队精神发挥了作用，将公司上下凝聚成一个整体，共度难关。这为汉莎在经济回暖后迅速出击、重振河山保留了元气和资本。果不其然，由于联军在阿富汗战场对塔利班武装的迅速胜利，欧洲航空业的回暖比预期提早了数月，而汉莎对自己员工的善意立刻获得了丰厚的回报，因为他们无需重新招聘、培训就能比其他竞争航空公司更快地恢复航线、占领市场。可见，唯有审时度势，方能化危为机。

　　总而言之，汉莎在危机中的表现就是一部生动的战略管理教科书。它至少给业界带来两个有益的启发。一是航空公司必须认识到自身所处的行业是一个具有极强周期性特征的领域，它与全球经济增长与衰退高度、实时相关。因此公司必须学会适应并管理这种经济-业务周期，通过制度性手段苦练“内功”加以应对。第二，航空公司必须学会运用市场手段，而非政府游说、获取资助来摆脱危机。以“911”事件为例，美国关闭领空是出于自身国家安全的迫切需要，这超过了任何一个欧盟国家所能交涉的范围，故欧洲的航空公司不可能指望欧盟去实施外交干预以解除领空关闭，而依赖从本国政府获得财政补助也终究不是长久之计。

　　TIPS 锚定中枢：崛起于法兰克福

　　法兰克福自罗马时期即是边境要塞；法兰克王国查理曼大帝于公元794年在此建城。它作为德意志政治经济文化中心的历史，比柏林等城市都要悠久得多。如今，法兰克福国际机场无疑是汉莎帝国崛起之奠基石，亦是多式联运理念的最早和最佳实践者。它为汉莎提供的153个通航航线比其他航空公司经营航线的总数还多。