点评：黄伟强   埃森哲大中华区消费品和服务业主管董事总经理

    企业应当聚焦自己的核心业务，还是积极向上下有扩张，打造“全产业链”？一直是一个众说纷纭的议题。案例中企业所定义的“全产业链”，在我看来，其实质更像是“价值链”。是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。其本质是价值链，为消费者提供端到端服务，是食品安全的重要保证。该企业以消费者为导向的出发点，积极打造消费体验的蓝图，为企业提供了长远收益的正向基础。

 
    然而，该企业“全产业链”之下的不同子公司之间的资源整合将面临巨大挑战。最近啤酒行业的一些收购案例就很说明问题。当一个区域性的啤酒公司被某集团并购后，出于自身发展的强烈动因，被并购公司意图拓展跨区域业务，进入该集团其他子公司的区域，这势必引起该集团的内部竞争和损耗。对于案例中的企业来说，对“全产业链”上的各个子公司进行何种模式的集团管控是一个最关键的课题，这关系到是否能够真正在集团内部形成各产业和子公司之间的协同效应，实现可持续的增长。

 
首要的问题应该是该企业集团是否具有能够支撑其“全产业链”战略的管控模式和管理能力

    观察该企业的跨多产业格局和业务战略，只有集团强管控模式才能有效管理各个子公司在统筹制定并部署清晰的产业战略布局的同时，给予子公司最大程度的灵活性，从而价值链上的不同业务（子公司）之间才能从总体价值最优的角度相互协作，产生协同效应，平衡在上下游交叉业务领域的内部竞争关系，在全产业链的战略指导下达到协同性和灵活性的平衡，使子公司和集团的整体效益最大化，实现预期的增长。
 

另一个关键点是，在加强管控的同时，企业集团还应为子公司提供共享服务

    中国的大型集团企业普遍在共享服务上与世界一流企业之间有明显的差距。该企业可在研发、人力资源、财务、IT、品牌等方面提供建立统一的共享服务中心，通过标准化和共享的IT平台深入到每个业务单元（子公司）、区域公司层面，严格贯彻集团的管理政策和制度，与业务的运营形成互相制约的矩阵，从而得以在更大范围内降低成本，提高效率，提高标准化水平，提高信息透明度，并控制风险。这些收益将使该企业集团能够在复杂的全产业链环境中实现优化运营和管控。
 

从投资者管理角度和各子公司KPI角度平衡长期和短期的收益至关重要

    该集团旗下七家上市公司，不能只是为了财报上的数字，枉顾牺牲长远利益来赚快钱，这与其长期的“全产业链”战略之间，需要依靠科学的投资者管理和合理的子公司KPI管理，来取得长期利益和短期利益之间的平衡，从而成就企业的可持续发展。在对于职业经理人的管理方面，也只有全面实施关键业绩指标体系转换，科学地平衡兼顾短期利益与长期利益，经济利益与社会效益的平衡，从根本上部署和支撑“全产业链”战略从而在中国迎接内需消费的新时代中，立于不败之地。