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怎么转型做“云商” 埃森哲点评

2013年04月26日 16:37 本文来源于 财新网 订阅《新世纪》《中国改革》|注册财新网
  

  点评:

  accenture  许佑宏 埃森哲大中华区零售业董事总经理

  某集团转型的最大压力来自两个方面:

  1.传统门店面临主要成本上涨和客户对服务的要求不断上升的压力,急需建立创新的价值定位和客户体验以保持收入和利润的增长。

  2.互联网技术的发展正在颠覆传统零售的格局,XXX发展自己的电商平台似乎已经成为生存的必须。

  某集团在这次的云商战略制定中抓住了几个关键点:

  1.清晰的转型方向:基于之前靠复制性扩张获取的成功,通过建立线上线下融合的业务组合调整将原有的核心能力成功复制到了新领域,有效的提升了客户数量和粘度。

  2.坚实的核心能力:从面对消费者的前端展示到后台的管理系统,线上线下的真实落地的虚实结合,为客户提供唯一ID服务,提升客户体验;同时通过线上线下的统一管理,提升协同效应,发掘价值空间。

  3.和谐的推进节奏:在扩张并保护核心线下业务的基础上,大力推进线上业务并通过核心能力快速固化融合。领导者的宣导和坚定推进。

  4.组织保证:组织层面的面向以客户为中心的组织结构调整与再造,以进一步的扁平化管理为目标,从KPI角度平衡管理线上线下的绩效,以提高组织的效率和平衡。

  可能会影响战略成功的其他重要方面:

  1.在从传统的单纯电器零售商向综合性零售商转型中,如何真正构建与个体购物者之间的关系,提供无缝衔接的购物体验,要具备获取充分的客户数据、整合不同数据源、分析数据——化客户洞察为决策依据的能力。否则产生线上线下的协同效益只能是一句空话。

  2.在进行面对新型云商的组织再造时,除了需要合理的KPI设计,还需要更深的领导力、组织和企业文化层面的转型。从企业基因的层面支撑以客户体验为中心以及线上线下和跨区合作的文化。

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