去德国收购“隐形冠军”

　　对中国人而言，德国正在成为欧洲最受青睐的投资地。

　　“欢迎！”在德国的杜塞尔多夫（Düsseldorf）下飞机后，机场各处的标识上除了德语、英语，就是简体中文。作为德国吸引外资第一大州的北莱茵-威斯特法伦州（北威州）州府，杜塞尔多夫正与诸多欧洲城市竞争着来自中国的游客、消费者和投资者。

　　据安永公司6月公布的一份针对400家大型中国公司的调查，已在欧洲投资的中国企业中，有63%选择了德国。

　　德国联邦外贸与投资署（GTAI）的数据也显示，2011年，中国在德国的非并购类直接投资项目达158个，首次超过美国成为在德投资项目最多的国家。2000年中国人收购德国企业还是天方夜谭，记录为零，而2012年截至目前已发生了九宗。此外，德国还是中国目前在欧洲最重要的贸易伙伴。

　　金融危机改写的世界市场格局，让中国企业获得收购欧洲企业的机会。德国拥有很多细分领域的“隐形冠军”，他们中的很多企业，近年来在来自中国的竞争对手的挑战下日渐式微，继而成为了中国企业收购的对象。不过，对很多企业来说，收购完成，跨国管理的巨大考验才正式开始。

　　“非典型”的典型收购

　　说起2010年对世界染料业龙头——德国德司达集团（DyStar）的收购，浙江龙盛集团股份有限公司（600352.SH，下称龙盛）的财务总监罗斌坚持认为，这是一桩“非典型”的海外收购。他甚至用“幸运”来描述这桩收购。

　　“非典型”在于，并非龙盛主动出手收购。德司达出现财务困难后曾与龙盛接洽，希望其出资收购，但后者并未表态。直到德司达进入破产程序，另一印度企业KIRI发起收购，无奈体量小、筹资受挫，在德司达破产程序即将结束时，邀请龙盛作为合资伙伴进入。这令龙盛处于有利的谈判地位，并最终获得控股地位。

　　龙盛曾为德司达代过工，同时也是竞争对手。德司达原本是全球染料业销售额第一。但在2008年-2009年的金融危机中败下阵来，地位被龙盛取代。从某种程度上说，德司达是在与龙盛的竞争中落败而死。

　　“金融危机冲击后，我们及时调整了战略。”罗斌说，为了应对应收账款风险的增大，龙盛凭借自己在市场中的巨大份额，短期内把价格提高了1倍，用高利润来填补账款损失，然后再迅速把价格降下来。“而德司达判断失误，库存大量增加，资金链也出现问题，银行不敢贷款，就撑不住了。”

　　2009年9 月28 日，德司达集团向法兰克福法院提出申请，正式进入破产程序，后被龙盛和印度KIRI收购。

　　将德司达收入囊中后，龙盛获得了德司达在全球的14个生产基地、覆盖50个国家或地区的销售网和7000多家客户，其中包括耐克、阿迪达斯、李维斯、沃尔玛等大量高端客户资源，以及1800项专利。

　　龙盛一举成为全球性跨国企业。“我们自己是不可能花七八年去建这样一个全球销售网络的，因为很长一段时间内都不会盈利。”罗斌说，但现在德司达的海外子公司许多都已渡过了这段成长期，开始盈利。此外，染料行业的环保要求日益提高，通过收购德司达，浙江龙盛也省去了一大笔研发成本。

　　其实，罗斌称为“非典型”的这桩收购恰是一个典型。德司达落入最大竞争对手的中国企业手中，并非巧合。染料业从欧美发达国家转移至中国、印度等发展中国家，是近十年来的大势所趋。

　　同样情形可见于今年颇受关注的三一重工收购德国混凝土泵巨头普茨迈斯特（Putzmeister）。为普茨迈斯特提供咨询服务的奥纬咨询（Oliver Wyman）制造业实践主管考茨实（Thomas Kautzsch）说：“金融危机中普茨迈斯特考虑企业重组时，我们给他们的建议就是要找一家中国企业合作。只有这样才能与卡特彼勒（Caterpillar）这样的全球大企业竞争。”

　　普茨迈斯特虽然没有被金融海啸吞没，但同样因管理失误出现流动性问题，再加上欧洲市场需求急挫80%，营业收入从2007年10亿欧元的高点一落千丈，连续两年亏损。而在发达国家经济衰退的同时，仍保持相对高速增长的中国混凝土泵市场占全球比重迅速上升，三一重工的市场地位也水涨船高。因此，普茨迈斯特很快向三一重工抛出了绣球。

　　“只要你相信未来在中国”

　　“被收购的公司只有两种，一种是病入膏肓的，一种是健康的。”汇丰集团旗下的德国HSBC Trinkaus AG的投资银行部主管法乌茨（Florian Fautz）说。奥纬咨询的考茨实也认为，金融危机令许多“隐形冠军”折戟，故而投奔中国竞争对手，中国投资者处于相对有利地位，但这种窗口机会或许会随着欧洲经济好转而消失。不过，对于德国许多在细分市场中仍有一定优势的“隐形冠军”而言，寻找中国伙伴是巩固未来在全球市场地位的上策。

　　“如果卖方企业认为产业未来在中国，愿意寻找中国投资者，我们就有机会帮你谈判到一个比较低的价格。”法乌茨说：“现在有很多这样的企业。”

　　类似于德司达、普茨迈斯特这样的中小型企业最受中国公司欢迎。它们往往规模不大，专注于某一非常细分的市场——从车牌到牙刷；产品结构“单一”，但以其可靠的质量、独特的创新在全球市场占有重要份额，故也被称为“隐形冠军”。这种中小型企业占德国企业总数的92%，雇佣了德国60%的劳动力，贡献了德国GDP的50%。

　　为什么能产生这么多“隐形冠军”？奥纬咨询的考茨实认为，德国分散的联邦制权力结构使得各个地区都能吸引和留住人才。德国一些传统制造工艺也通过学徒制等体系流传了下来，应用于现代制造业。这些中小型企业较为专注于客户服务和创新，因此德国拥有欧洲国家中最高的专利数。许多类似企业都是家族企业。

　　未来三年内，有43万家德国家族企业需要完成接班，其中较具规模的企业可能在7000到1万家左右。“我知道许多企业，都找不到合格的接班人。”德国汇丰的一位员工告诉财新记者。普茨迈斯特的创始人、今年79岁的施勒希特（Karl Schlecht）之所以要卖掉公司，这也是原因之一。收购家族企业并不容易，最重要的是赢得原企业主的信任，因为“家族企业往往是几代人建立起来的，有一些感情纽带在”。

　　另一类待售企业是由私募基金拥有的公司，在德国有5000家以上，私募基金平均持有期四年至六年，50%以上退出时卖给了战略投资者。上市企业也可能成为收购目标，这取决于关键股东的出售意愿。

　　德国有高质，中国有市场，二者的互补显而易见。如三一重工，就称普茨迈斯特是其一直以来的“老师”。通过这样的交易，考茨实认为，三一重工获得了更大的客户群，进入了原先较难打入的美国市场以及很强的品牌效应。反过来，普茨迈斯特在中国市场的力量也大大加强，从原来不到100人的团队变为2000人，能获得原来不易获得的一些资源，如地方政府的支持，其在中国的营销收入预计也将有成倍增长。

　　汇丰的法乌茨给中国企业的建议是，如果有意来德国收购，收购过程中要早做准备，最好在本地聘请咨询顾问来熟悉标的企业、理解文化差异，特别重要的一点是要表现出“按照时间表完成目标的能力”，因为德国人的时间观念非常强。此外，要证明收购的可靠性，需要提出令人信服的战略和想法，并展现财务上的能力或银行的支持。

　　过去中国收购给德国公众的普遍印象是中国企业买下德国企业后就会关掉，把生产移到中国以缩减成本。因此，强调收购后雇员的职业发展机会、保持待遇等也是中国投资者的沟通重点。一些中国企业也开始聘请公关公司助其进行符合当地民众心理的正面宣传。

　　钱很重要，比钱更重要的是懂行

　　虽然也有些中国企业去海外并购并不是去“治病”，而是去“学习”，但天下没有免费的午餐，考虑出售的企业总有这样或那样的内部问题。收购完成后如何对企业进行重组和整合，是中国企业面临的最大挑战。

　　在龙盛看来，德司达正是败在了内部管理的致命伤上。德司达集团于 1995 年7月由拜耳、赫斯特等公司的纺织染料部所合并而成。2000年又兼并了巴斯夫的纺织染料业务。2004年，德司达被美国的白金私募基金收购。

　　龙盛财务总监罗斌认为，多年来的兼并重组让企业内部组织日益复杂，“办公室政治”令德司达的管理变得低效，私募基金股东不懂行，无法有效约束管理层。罗斌举例说，德司达原来在中国的销售团队，几乎全是外籍员工，工资远高于中国员工，还得照顾子女就学问题。“这大概跟他们的客户都是出口型企业，采购人员要求英语很好有关。但这是毫无必要的。”罗斌说，龙盛接手后裁减了德司达中国团队里的外籍员工。

　　德国总部的力度更大。龙盛砍掉了德司达在德国的所有制造工厂，以每人10万欧元的价格遣散了工人，将总部搬到了新加坡。之所以没有遇到在欧洲常见的来自劳方的阻挠，是因为德司达当时已进入破产程序，工会已经解散。

　　和联想收购IBM个人电脑以及TCL收购法国汤姆逊一样，龙盛也在收购后经历了与本地管理团队的艰难磨合。“一段时间内不服气，但后来看到我们确实比较有想法，比较懂行，就慢慢好了。”罗斌说， “也看到我们愿意花钱。”他强调准备好钱很重要，收购后的重组耗资巨大，可能会让一些没有充分准备的企业招架不住。“两边信心都磨没了，这样耗一段时间，就只有退出了。”“如果真的是很有问题的公司，重组投入可能是无底洞，收购可能成为一场灾难。”奥维咨询的考茨实说，因此，最好从内部人获取信息以区分一家标的企业能否“扶得起”。“此外，懂行有时比钱还重要。”他认为三一收购普茨迈斯特后的人员管理值得参考。“普茨迈斯特的CEO进入了三一的董事会，在集团内部颇受尊重，是20个最重要的管理人员之一。其次是将财务激励与其未来业绩挂钩。这都有助于维持管理层的动力。”

　　三一还对普茨迈斯特的员工承诺，他们的职位不会被裁掉，虽然有一些生产可能会搬到其他地区，但因为三一为普茨迈斯特定下了未来五年内营业收入成长3倍的目标，新的产品线将保证原有员工有用武之地。

　　在欧洲眼中，中国投资者的形象仍然模糊。

　　9月17日在伦敦的皇家国际事务研究所（Chatham House）一个关于中国投资欧洲的讨论会上，有听众问道：“都说所谓的‘中国投资战略’，请问这个‘战略’到底是什么？”欧盟贸易司负责远东贸易关系的副主任帕伦蒂（Antonio Parenti）坦承看不清楚。

　　他说，欧洲对中国的担心往往在于，不清楚某家企业的背后是否有政府的影子。他举例说，一家电缆行业的中国公司收购一家欧洲企业，出价为该企业年营收额的20倍，但与一般投资者出高价后会开出很严苛的条件不同，该中国企业却没有什么要求。这难免让人生疑。

　　也有学者和分析人士反问，如果说是中国政府的“走出去”指挥棒引导着中国企业的海外投资，为何实际投资流向与中国商务部制定的《对外投资国别产业导向目录》并不吻合？汇丰中国的工商金融服务中国区总监何舜华认为中国企业并非盲目行事，虽然金融危机后出现了一些投资机会，盲目抄底并不多见。“现在中国企业更多是想自己需要什么，而不是有什么就买什么。”