随着公司将拓展全球业务、开拓新市场作为发展战略，他们是否具备全球统一、又符合地区发展要求的人力资本战略和人力资源管理能力，将是成败的关键。

　　2009年末，企业资产达610亿美元的消费品巨头联合利华公司公布了颇具挑战性的发展目标：将业务规模扩大一倍。

　　联合利华的战略主要依赖于其在全球市场、尤其是新兴经济体市场的业务范围的扩大。企业高层意识到，要实现业务规模翻番的发展，企业需要在这些市场招聘大量员工。为了在节约成本的同时实现卓越绩效，联合利华将管理员工与服务员工相结合，并遵照各国法律要求，尊重各国在人才激励与培养以及薪酬标准方面的地区差异。

　　在世界的另一端，华为技术公司——价值280亿美元的中国网络与通信设备供应商——正扩大其全球市场。随着业务范围的扩大，华为需要建立适应不同市场的人才结构，同时构建具有统一价值观和人力资源能力的企业文化，为企业在全球的业务运营提供支持。

　　追踪企业的全球化发展进程好比观看喷气式飞机的飞行云迹：都是来无影去无踪。但是，无论全球拓展的方向如何，企业在人才的开发、培养和管理方面都面临同样的挑战，这些人才是实施业务战略、企业创新和客户服务的主体。

　　如今，企业高管认识到文化差异确实意义重大。各国劳动法似乎存在无法协调的差异；一国普遍接受的员工管理方式和政策在另一国不一定适用；总部无论是圣保罗、纽约、伦敦，还是北京，在那里行之有效的领导风格，在大洋彼岸地区或许不利于业务的开展。

　　目前，各行各业都将全球拓展作为实现其发展目标的重要手段，因此企业必须改善其人才管理能力、人力资源政策与领导力培养方式，使之统一连贯。吸引并留住技术工人、稳定新市场中的劳动力、提高生产力、构建培养可靠且称职的领导队伍、建立既统一又兼顾地方差异的企业文化，这些活动与能力都是企业成功的关键。

　　企业在全球拓展过程中面临着微妙但影响深远的问题，即如何采用真正中立的全球视角，而不是主观推断谁起着决定性的作用。从西方到东方概莫能外。

　　前不久，朱利安•达尔泽尔从荷兰皇家壳牌集团退休，此前他负责人力资源管理长达43年之久。达尔泽尔先生目前在南卡罗来纳大学代勒摩尔商学院任教。他认为，西方企业是否有足够能力应对这些困难仍令人担忧。许多人一直认为本国经济占据主导地位，但许多市场正逐渐成为影响力中心。达尔泽尔先生认为：“无论是从新的业务管理技术，还是从情感与心理思维而言，未来的企业主管必须在任何环境下都能经营和领导公司。”

　　对经济影响和文化偏好的主观猜想百害而无一利。他们会削弱企业在全球环境下的人力资本战略，甚至还会影响企业全球化计划的效率。

　　全球业务战略的实施需要合格人才的实地支持。企业需要具备专业的领导技能，对来自不同背景和文化的员工进行有效管理。企业需要建立经营跨国公司所需的各种组织与管理结构，而不是单纯地在世界各地开展业务。

　　如何将人才、领导力、文化与组织结构等内容发展成统一的人力资本全球战略，将是一项艰巨的任务。例如，许多希望在新兴市场扩大业务的西方企业正努力尝试如何有效利用本地化的管理方式。为了方便和安全起见，企业愿意将总部的主管派到海外公司去经营。

　　但是，如果西方企业希望在新兴经济体国家获得发展，西方领导层的态度和观点必须根据当地市场做相应调整，否则就很可能产生业务风险。具有讽刺意味的是，同样的情况可能会反过来在异地重演。比如：总部是在中国、印度抑或巴西，兼并后需要进行管理的地方是在美国或欧洲。

　　在国际环境下，人才的争夺和管理工作相对更为复杂。以在莫桑比克开展业务的某英国公司为例。公司需要对英国员工、东道主国家员工，以及来自其他国家的员工进行人事管理。在这种情况下，公司很难建立统一的分级标准和就业条件。例如，公司可能需要同时参照当地标准和英国标准向英国员工支付薪酬。如果公司无法建立清晰明确、公平的薪酬制度，就可能在不同国家从事相同工作的员工中引起问题。

　　绩效管理也会成为一大问题。例如，许多发展中国家拥有丰富而廉价的劳动力资源，甚至拥有大批经验丰富的知识型员工。因此，对于员工的来源和培养方式，会引起不同的意见。

　　一些亚洲企业提倡建立激励机制，一旦认为员工表现不佳，就可能遭到降级处分。这一政策或许不适用于发达国家。在他们看来，降职往往是解雇的前奏，而不是有效的激励策略。

　　在这种全球环境下，经理在招聘员工时所面临的困难似乎稀松平常，但若累积起来，就可能严重阻碍企业发展。

　　举例来看，某跨国公司创建了新的组织结构，由各地方团队管理主要品牌。这就使品牌经理可以加强与地方市场及客户的联系，并以更灵活的方式实现品牌管理。此经营方式的改革对企业全球化目标的实现起着至关重要的作用。同时，如果公司基本的人力资源流程与政策仍实行本地化管理，这又会成为是一大难题：假如常驻德国的欧洲地区品牌经理要聘用法国员工，就需要准备法语招聘材料，还需了解有关法国法律和文化方面的信息，这一切对于该德国经理而言都是极其陌生的。

　　如果从招聘、职业发展、甚至到员工挽留等员工生命周期的各个方面都出现同样的问题，企业将面临巨大的管理压力，最后将可能无法有效实施其全球战略。

　　超级全球化、超级本地化

　　从管控的角度来看，全球化战略进程往往可以预测。在市场拓展过程中，企业的组织结构将从占主导地位的全球总部转变成不同地方的经营体系，但营销、销售、批发、生产等核心职能复制总部的运作方式。

　　但是，这种强调地区或国家特色的结构往往会造成组织松散和重复经营。各地业务部门建立不同的薪酬、奖励及员工培养机制，但人力资源管理流程与功能最后反而不利于企业全球战略的开展。例如，在本地市场，地区或国家的某些政策可能给企业的声誉带来负面影响。

　　因此，在当前全球化的过程中，多数跨国公司的高层正改变其管理结构，一方面结合全球统一的政策带来的各种好处，另一方面考虑本地化因素。换句话说，这些企业的人力资源战略既具备超级全球化、又兼具超级本地化的特点。

　　当价值受到统一、标准运作方式的推动时（例如，人力资源管理或进行掌握基本技能的劳动力培训），企业需要全球化的政策、服务及技术平台。但是，当价值由某些需求和特殊市场的变化推动时（人才招聘、激励、奖励），企业需要强调本地化发展。

　　最终目标在于打造迅速发展的人力资源能力，甚至要超过其企业的发展速度，才能在合适的地方招募合格人才，把握世界各地的市场机遇，促进企业发展。

　　企业在保持全球化/本地化的平衡时，需要考虑以下几大问题。

　　更灵活的人才运营模式

　　新的人力资源管理模式利用共享服务平台，能使企业在保持全球高效竞争优势的同时，又能根据地方优先排序采取及时反应措施。

　　例如，英国帝亚吉欧公司是全球领先的酒类企业，总部设在伦敦，在80多个国家设有办事处，业务遍及180多个市场。帝亚吉欧在不断挖掘市场发展机遇的同时，保护其核心业务。公司在人力资源管理模式方面的改革极具创新性，通过打造更灵活的员工队伍及反应更敏捷的企业，有效实施了企业发展战略。

　　公司采取的一个重要措施就是向超级全球化的方向发展：明确持续统一的标准流程、加强业务处理方式，建立灵活的人力资源服务，以适应企业发展的需要。帝亚吉欧还针对不同市场建立不同的人力资源管理模式，其中一些发展成熟、颇具规模。人力资源部门共享的服务能够满足各种不同的经济与客户服务要求。

　　帝亚吉欧利用定制的共享服务模式，不仅为世界各地的员工提供统一的服务，还能迅速适应各地市场的特殊要求。事实上，公司在短短7个月内就打造了欧洲、北美两大中心，成为帝亚吉欧辐射服务模式中的虚拟中心。

　　通过这两个中心，无论员工身处何地，都能迅速获得统一的人力资源服务。例如，知识库有助于实现功能和材料的标准化，并按地方法律的要求，统一连贯地处理业务。

　　帝亚吉欧还通过这些中心了解不同国家和地区的数据保护和隐私法律。公司从新的人力资源能力中获得的一大服务就是员工的电子档案系统。该系统提高了数据的安全性，满足欧盟和北美地区的数据安全要求；还使服务中心更为方便地获得员工信息，为不同地区的人力资源工作提供支持。

　　共享服务中心最初主要关注英国和北美市场。但是，公司人力资源支持的新模式中还增加了其他国家，包括拉美和加勒比海地区的15个国家。帝亚吉欧正进一步改善其组织结构，扩大共享服务中心的服务范围，以满足不断上涨的业务与经济需求。

　　平衡的领导力

　　在全球化进程中，公司的管理层必须允许在其业务拓展领域进行更多的本地化决策。企业必须创建鼓励本土创新的流程和思维方式；这对某些需要特别了解用户品味和喜好的行业而言，尤其重要。

　　同样重要地是，企业不仅需要从开展传统业务的公司、还要从拥有巨大市场潜力的领域培养选拔管理人员。企业需要改革流程和管理结构，使新兴市场的管理者拥有更大的决策权。

　　为在全球范围内取得成功，许多企业正努力实现领导层结构的多样化。例如，可口可乐公司总裁兼首席运营官穆泰康的高管层就包括来自墨西哥、英国、利比亚、土耳其、法国、爱尔兰、澳大利亚和美国的管理人员。为实现多样化的管理，可口可乐公司派拉美人到亚洲市场担任最高管理职位，还派欧洲人到北美地区担任高级职位，并让非洲人担任公司在澳大利亚的某些重要职位。

　　董事会的构成同样需要多元化。例如，万事达卡公司的董事会主要由来自英国、印度、美国、墨西哥、比利时和香港的高级主管组成。菲利普莫里斯国际管理公司的董事会成员不仅包括美国人和欧洲人，还包括墨西哥和中国人。领导结构的多元性体现了公司全球化的特点和市场目标。

　　领导力的培养同样发挥重要作用。下一任领导层应了解其它文化，并接受全球管理方面的训练。正如摩尔商学院的朱利安•达尔泽尔指出，“当您在不同的文化中生活和工作时，您不得不重新审视自己对于世界的所有认识。通过了解世界各地的人民、政策、法律、行为规范以及人类动机，您积累了重要经验。”

　　在许多情况下，为获得这类全球经验和体验，企业会长期向海外公司派遣工作人员。但是，企业还可采取其它有效的创新方式。在壳牌公司，达尔泽尔利用相对短期的派遣方式，满足不同地方对人才的需求，同时培养员工掌握重要的技能和思维方式。他曾选派11名至少具有五年人力资源管理经验的管理者到新加坡、加拿大、荷兰、巴西、土耳其、卡塔尔和哈萨克斯坦等地参加短期工作。

　　这一方式的成功有几大原因。例如，越来越多的人愿意接受短期的派遣任务；这类工作安排更容易获得工作签证；本地员工相对不会担心来自外派人员的竞争。

　　达尔泽尔还表示，“令人意外的是，外派人员回国后非常乐意分享他们的非凡体验和经验。因此，外派激发了员工的工作热情和活力，这是我们无法通过其它方式实现的。”

　　共同的技术与系统

　　技术与信息系统在构建超级全球化的组织结构中同样起着重要作用。我们所交流过的董事会高管——无论来自新兴市场还是发达市场——都希望建立人力资源信息及其处理的全球系统，以突破地域局限，实现系统的统一。这同样需要建立人力资源共享服务中心，必须通过改革人力资源流程才能建立既统一又结合地方实际的系统。

　　例如，壳牌集团实施了“Shell People”（壳牌人）人力资源IT系统，其主管成为企业成功发展的重要原因，而地方或国家层面的管控与政策对企业全球业务战略的束缚相对较少。

　　壳牌集团的系统与流程改革有助于统一的全球平台的建立，改变了管理层对与人才相关的核心与战略性能力的看法。对工资处理与福利管理等非核心任务，实行共享服务或外包方式，可帮助企业实现提高效率和生产力的目标。通过流程简化与系统强化，人力资源部门可发挥更具战略性的作用，减少在日常事物上所耗的时间和精力。

　　把握未来

　　在制定全球发展目标时，企业往往眼高手低。任何人都知道市场拓展并不仅仅意味着向海外派遣销售队伍。但是企业究竟应该怎么做呢？

　　首先，企业需要制定符合业务发展战略需要的人力资本与人力资源战略。企业高层必须充分意识到：企业战略的人力资源因素不是等待先遣队在新市场立足后所采取的简单后续措施，而自始自终都应是基于全球化视野的管理模式。

　　企业还应在有助于提高效率的全球结构以及为目标客户提供可靠的、本土化的创新与服务之间求得有效平衡。

　　人力资源系统和智能技术将在高度简化的全球业务中发挥举足轻重的作用。但是，企业要在当地建立良好信誉，在很大程度上取决于是否具备合格人才。在这些领域敏捷应变是全球化企业取得成功的关键。

　　华为技术公司：在全球拓展中统一人力资源管理

　　华为技术公司是中国最大的网络和通讯设备供应商，着眼于在全球市场拓展业务的发展战略。华为的软件、硬件产品和应用方案早已为100多个国家和地区1/3的世界人口所使用。为加强与用户的关系，华为在世界各地建立了100个家办事机构，还在美国、瑞典、俄罗斯和印度等地建立了研发中心。

　　华为的业务重点之一是其国际管理服务解决方案，它利用与各国IT及电信运营商建立的长期合作关系，为客户提供各种外包网络运营服务。近几年来，管理服务业务发展迅猛，使华为与发达国家及非洲、亚洲和南美地区的新兴市场的企业达成大量外包协议。

　　华为在大型服务管理与外包项目领域面临的一大问题是如何将客户企业的工作人员调用到华为的业务团队。有效的人事管理是成功的关键，尤其在员工过渡时更是如此。例如，正确评估人事成本是提供有效服务的关键，直接影响服务的交付。这是因为企业的一大重要目标是确保人事的平稳过渡，使他们在新环境中有良好表现。

　　由于这一举措常为世界各国企业所复制，华为开发了标准的人力资源管理工具箱，帮助人力资源部门实现有效的人事管理。该工具箱根据行之有效的人员过渡管理办法，针对各种情况和需求提供定制服务。华为还提供了培训项目和知识共享机会，以实现员工的有效过渡。

　　如何应对各国复杂各异的法律要求和文化差异，是企业在经营全球业务时面临的一大挑战。通过采用统一的人力资源管理方法，华为能够从法律合规性及商业角度发现存在的差异。由于工具箱还提供了结构化的管理型通信服务，充分考虑员工的文化背景和文化差异，华为还大大提高了员工敬业度，进一步提升了人力资源管理的专业水平。

　　在交易层面，更为有效统一的人力资源管理方式对华为品牌和交易团队产生了积极影响。工具箱中的标准模板为解决方案提供了更为清晰的人力资源管理要求。附加的风险管理模板则有助于人力资源管理部门以更直观的方式管理问题，同时减少意外情况的发生。

　　人力资源过渡方面统一的管理方法结合了该领域的经验和最佳实践，意味着世界各地的人力资源部门都可利用这些行之有效的方法帮助华为提高效率、降低风险、取得更大成效。

　　作者简介

　　大卫 • 加特赛德是埃森哲人才与组织绩效部门负责人力资源与人才管理业务的董事总经理。他专注于影响各领域人力资源能力的大规模的全球改革项目。加特赛德先生常驻纽约，拥有丰富经验，帮助客户解决在成功实施全球人力资源战略的过程中产生的复杂问题。

　　david.gartside@accenture.com

　　斯特凡诺 • 格里乔利负责埃森哲人才与组织绩效部门在意大利、希腊、东欧和中东地区的业务。他拥有丰富的从业经验，帮助跨国公司建立创新的人力资源业务模式和有效的人才管理方式，开展业务改革。格里乔利先生负责了南美、拉美、欧洲和中东地区的人力资源与业务改革。格里乔利先生常驻罗马。

　　stefano.griccioli@accenture.com

　　拉斯廷 • 里奇伯格担任埃森哲人才与组织绩效部门的高级总监，负责为消费品与服务行业的客户提供人才与人力资源管理咨询服务。他在人才与人力资源战略、人力资源经营模式及共享服务领域积极了丰富的从业经验和咨询经验。里奇伯格先生曾登上《伦敦时报》，还发表了人才与人力资源服务方面的数篇文章。他常驻伦敦，2009年当选为管理咨询协会“年度人力资源咨询师”。

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