随着业务日益全球化和市场中持续的波动，跨国公司管理模式所固有的种种压力难以得到缓解。为了打造一支优秀的全球化领导团队，企业必须做到目标明确、人员配置得当，并且先于趋势而进行变革。

　　卓越绩效企业如何在全球竞争中脱颖而出？印度塔塔父子公司的执行总监戈帕拉克里什南认为，企业需要成为“创造性压力”的管理大师。

　　这些企业既进行全球化竞争，也开展本土化经营，虽然机构庞大但却灵活敏捷。它们既高度尊重员工队伍的文化多样性，也进行统一而和谐的企业文化建设。无论高层领导成员是印度人、巴西人还是德国人；公司是家族企业、上市公司还是国有机构；也无论身处新兴市场还是成熟市场；企业的历史是5年、50年，还是150年，这些绩效卓越企业均能成功应对重重压力。

　　过去二十年中，跨国公司出现了井喷式发展。到2008年，跨国公司数量超过8万家，而1990年仅为3.5万家。平均每个跨国公司有近10个驻外办事机构；而在20年前，平均仅有4个多。根据联合国的估算，全球最大的100家跨国公司海外雇员总数远远超过了其总部所在国人数。

　　面对日益复杂和波动的全球商业环境，跨国公司如何应对，或者说怎样管理这些创造性压力呢？在过去一年中，埃森哲与40位跨国公司首席执行官和其他高管人员进行了访谈，他们来自20个不同的行业。跨国公司所面临的挑战是，需要在市场规则大相径庭的环境中，与风格迥异的对手们竞争，同时还要努力实现规模效益。这也解释了为何访谈中多数高管都表示，高管团队的凝聚力是实现卓越绩效的关键所在。

　　正如我们之前的预料，受访者由于地域分布和行业差异，所给出的答案千差万别。尽管如此，我们仍从中提炼出了高管团队成功引领跨国企业所具备的三个关键特征：职责明确、高度敏捷和放眼未来。这三个方面看似简单，但想要在实际工作中做到这些，其困难度超乎想象。

　　1. 职责明确

　　如果要求一个全球领导团队对自身的独特职责进行描述，可能永远也无法得出明确而统一的答案。这个结果令人吃惊，但事实的确如此。

　　例如：我们与一家全球性制造企业的高管团队举办研讨会，探讨如何改进决策。会议一开始，就询问包括首席执行官和其10位直接下属在内的与会者这样一个问题：“您在企业里负责哪些不同于其他人的工作？”

　　经过30分钟的激烈讨论，团队没有达成任何共识。首席执行官进行了干预，要求其团队在两个小时内形成一个所有成员都认可的领导章程。后来，团队通过这一过程得出的结论是：决策中之所以出现很多困难，正是因为大家无法就简单问题给出统一的意见。

　　全球高管团队必须非常清楚自己存在的意义。在一个多元化的团队中，成员分散在世界各地，由于沟通障碍、语言障碍或观点相左，团队常常出现挫败感，因此对独特责任的清晰认识有助于减少重复工作和挫败感。要做到这一点，可以将日常决策工作分离出来，交由专门的委员会来处理，而这正是四季全球连锁酒店近期开始采用的方式（见补充报道）。

　　全球环境的复杂性和风险程度以及随之产生的成本（基建投资、管理层注意力转移、核心流程中断）使明确目标和流程变得尤为重要。由于在全球范围内，地方层面的文化差异和其他差异非常之大，因此仅仅提醒领导团队做到“思考全球化、行动本土化”还远远不够。

　　有时，一个团队被封闭在一个房间里两个小时就可以拿出清晰的领导章程。这种方式的确可以令人精力集中。而有一些企业则会花更多时间进行反思。例如，塔塔化学公司的领导团队定期举行场外会议，旨在激发团队对管理目标的思考。

　　明确职责的另种方法是制定一套运作原则作为指导方法，然后形成领导章程。通过激烈讨论、斟酌推敲，最后将这些原则提炼成几条简单、易记的规则，指导团队实现目标。

　　一家大型媒体和专业服务公司共制定了四条运作原则，并承诺在追求卓越绩效的过程中严格遵守。每条原则（如“我们将用一个声音说话”）均包含有可衡量的清晰指标（例如，“我们将百分百履行承诺”），并传达给公司其他部门和人员。

　　如果领导章程和运作原则不够简明易懂，就不必将其文字化。但它们必须在企业中进行传播，以便新的成员和企业其他层级能够迅速吸收并以此为行动指南。

　　四季酒店迎来新一代管理者

　　在掌舵四季酒店近50年之后，创始人伊萨多尔 • 夏普于2010年卸任首席执行官一职。公司人力资源及行政管理执行副总裁尼克 • 马顿表示，这一重大事件之后，公司将从以创始人为基础（夏普拥有绝对决策控制权）向全新的共享式决策结构转变。

　　四季酒店起源于1961年多伦多简陋的“汽车旅馆”，目前在35个国家运营着85家酒店，员工人数超过3.5万名。过去，像马顿这样的高管需要舟车劳顿，全球奔波，将公司的文化传播到每个目的地；而现在，这样的日子则一去不复返了。

　　此外，公司总裁兼首席执行官凯瑟琳 • 泰勒告诉我们，国际扩张带来了新的文化复杂性问题。她说：“我们逐渐意识到您不能简单地将北美的工作重点复制到其它地方，因为细微差异处处存在。例如如何提供服务、如何称呼，以及员工和客人之间如何互动等等。在我们这个行业，必须了解所有不同地方文化的微妙差别，这一点非常重要。”

　　泰勒的解决方案就是确保高质量的团队，并且团队成员之间有效协作，以解决高层最为密切的问题。

　　对于四季酒店的高管团队来说，战术决策绝不能阻碍战略方向。泰勒指出：“我们制定详细战略，使战略讨论和决策集中化，但同时将准备工作、战略建议和战术决策分散化。”

　　四季酒店共设立了五个委员会，每个委员会的主席由高管团队的一名成员担任。委员会负责确保对有关事宜迅速解决，并决定某些事项是否需要整个高管团队进行磋商。这就将高管团队解脱出来，致力于更加关乎公司未来成功的长期事项。

　　高管团队还特别强调合适人员来进行相关决策，这意味着针对不同类型的领导力决策，公司建立了一个决策者网络及同心圆系统。人力资源总监马顿解释说：“对公司几个重要领域，目前我们以协作的方式进行决策。首先是人才开发，因为我们的企业需要在全球开展业务。”

　　这些分散化的领导力决策解决了各家酒店的绩效、全球发展、投资和创新问题。因此，四季酒店能够在高管层制定清晰的领导章程，同时通过领导网络保持高度敏捷性。

　　有效全球领导团队的第三个特征，即放眼未来，对于酒店管理公司而言的确很难做到。公司的全球行动副总裁艾伦 • 杜布斯 • 德贝雷认为：“我们的业务依靠所接待的顾客来推动，同时也受到我们酒店股东的影响，股东们总会对季度业绩设定一个期望值。我们处在一个（对所有这些因素）难以预测的环境中。”德贝雷也表达了任何一家全球性公司在距离和时间方面所面临的难题：“我们的挑战是，在应当睡觉休息或与家人团聚时，需要接电话或参与决策。”

　　掌控领导团队储备是处理这种不可预测性的重要环节。首席执行官泰勒指出：“我们的高管来自世界各地。”马顿也补充道，公司建立了人才管理体系，明确记录着“谁已准备就绪、谁有意愿，而谁有能力投身到37个国家的96个项目之中。”

　　四季酒店具有目标清晰、高度敏捷的领导团队，以及充足的领导者后备队伍，他们正全力备战，应对未来必将面临的各种变化。

　　2.高度敏捷

　　我们采访的首席执行官和其他高管均提到了高管层整合的重要性，体现在缩小跨国组织内部业务、国别、文化和职能之间的差距方面。但是他们也指出，整合不能以牺牲敏捷性为代价。

　　在最佳时机配置最合适的人员正是高管团队敏捷性的关键所在。

　　高管们必须能够进行重新组合，打造具有不同规模、人员构成和决策风格的管理团队。在适当情况下，这些团队甚至可能是独断专行的。不必因为使用“团队”一词，就一定要采用共同协商的平等化领导方式。

　　团队具有的这种重新配置资源的能力，需要每个决策团队都应有自己的领导章程，该章程可以由别人制定，也可以自己制定。此外，这种团队不同于一般的领导层级团队，例如高管团队、运营团队、全球指导委员会，或是跨部门高潜质经理会议。高管团队真正的敏捷性表现在他们能利用已有（或重组）常设团队和临时团队，应对工作中随时出现的特定挑战。

　　在这些情况出现时，高管团队成员会举行专题讨论会，他们必须认识到甚至明确表明其职责所在，这点非常关键。塔塔钢铁公司的董事总经理赫曼特 • 内鲁卡明确指出，“我是以什么身份发挥作用，是亚洲主管、外包主管还是财务主管？我是独立完成任务，还是需要与最高领导们共同面对挑战、承担责任并分享观点，站在整个企业的高度来审视问题？”

　　只有在团队成员认识到不同角色可能会造成的偏差时，团队才能掌握全面信息，进而做出决策。

　　敏捷性也体现在高管改变决策风格以适应各种因素变化的能力，例如紧迫性、风险水平、时间限制和文化差异。近期被通用电气公司收购的法国科孚德公司是全球领先的电能转换专家。该公司的执行副总裁埃尔韦 • 博伦斯特恩指出：“在不得不迅速决策的时候，我们（有时候）会改变决策结构，以跟上、甚至赶超竞争对手⋯⋯即使我们高管团队的部分成员无法参与决策。”

　　加拿大食品连锁店Sobey’s非常看重敏捷性，这是因为公司高管团队必须随时扩展和收缩，以应对在全球范围内采购、同时要销售给不同地方的客户所产生的压力。Sobey’s公司首席领导力发展执行官阿希姆 • 克曼尼指出：“我们不断加强当前市场需求与商品供应这两者间的联系。然后，分别从商品和供应链角度进行长期定位。”

　　获得合适人选的另一种方法是将高管团队视为一个网络，而非一个固定的领导层。总部设在伦敦的家装零售商英国翠丰集团发现，在公司从本地市场迅速向外扩张时，按照具体项目组建领导团队是一种非常有效的途径（见补充报道）。

　　3.放眼未来

　　全球领导团队承担着确定战略方向的责任，他们常常感觉必须“立足当下，放眼未来”。而我们所采访的高管们则赋予了这种观点更加深刻的内含与活力。

　　为了能够随需而变，以备不测，全球领导团队必然会面对具有挑战性的观点和员工。一些企业高管，如UPS前首席执行官迈克 • 埃斯丘就寻求各种办法，从而“高瞻远瞩，制定未来的发展战略”。在任期间，他领导团队学习新型技术、结识技术发明者、了解新的团队成员结构，并建设新的团队文化。

　　一家来自中国的全球化电信企业欧洲销售区域副总裁向我们描述了一个由全球教授、研究院负责人以及公司和机构高管组成的网络。他的公司需要与这个网络频繁交流，并依靠该网络获取有关全球发展趋势的重要洞察。其他领导者则利用情境演练或新的分析技术，甄别企业信息技术系统提供的海量数据，努力发现未来可能的发展趋势。

　　高管团队也需要建立全球思维，致力培养下一代领导者。全球猎头公司光辉国际的领导力和人才咨询首席执行官安娜 • 杜特拉表示，在多数企业中，这种思维是对“高潜质”经理定义的最新要求。

　　受访者一致认为旅行和接触新生事物非常重要，但他们反对全球化思维源于丰富旅行经验的观点。在商业环境中，惠而浦印度公司亚洲区人力资源总监阿尼尔 • 贾格对全球化思维做出了最佳描述：“如果通过一个特性来甄别全球化领导者，那就是学习敏捷性。具有学习敏捷性的人即使身处陌生环境或承担不熟悉的区域职责，也能在短期内就创建团队、寻获商机，甚至是建立战略联盟。”换句话说，全球思维并不需要经常环游世界。

　　最后，首席执行官和高管团队必须承担个人责任，致力培养下一代全球领导者，使其具有改变未来发展趋势的能力。有几位首席执行官提到，他们的继任者将面临更加纷繁复杂的世界，因此全球化领导者将需要更为多元化的工作背景和经历。

　　饮料业巨擎帝亚吉欧公司的人力资源总监加雷思 • 威廉指出：“我们正在逐步培养能担当全球职责的本土化人才，并最终成为高管职位的继任候选者。因此，在五到十年后，我们公司的最高领导层将与目前大不相同。”

　　由于跨国公司管理中固有的创造性压力难以得到缓解，因此，要想成为真正成功的全球领导团队，就必须目标明确、人员配置得当，并且先于趋势而进行变革。

　　整合翠丰集团

　　对于急速海外扩张的企业而言，高管团队所面临的一个主要挑战，就是如何整合企业广布的业务。要想回答这一问题，只需请教全球最大家装零售商之一——英国翠丰集团。

　　翠丰集团绝大多数的销售额来自英国、爱尔兰和法国，通过百安居（B&Q）、Screwfix、Brico Dépôt和Castorama等连锁店来运营。同时，它在中国、俄罗斯、西班牙和波兰开设门店，并与土耳其可尔（Koç）集团建立了各占50%股份的合资企业。作为整体投资布局的一部分，翠丰集团还持有霍恩巴赫公司21%的股权。霍恩巴赫是一家德国公司，在欧洲设有130家自助门店。总体而言，翠丰集团在欧洲和亚洲八个国家经营着近860家商店，最近一个财年的销售收入约为166亿美元。

　　在此环境下，高管团队必须在抑制复杂性的同时整合业务，特别是关注所提供产品的数量和采购途径。高管团队的首要目标是：将能够在所有商店中出售的商品占比提高到50%（目前是5%），同时引进一系列的“超级品牌”，简化店中复杂的品牌组合。

　　集团首席执行官伊恩 • 切舍已开始将各项业务整合在一起。他认识到，这一过程需要翠丰集团的高层领导团队同步转变其思维和行动。

　　例如，团队已经重新调整了集团层面的目标，从而更加职责明确。切舍解释道：“实现更高整合度的第一步是设立一个执行小组，负责全部工作，而非仅单纯承担自己的职责。”例如，当中国的业务需要重新强化时，小组就作为一个团队进行工作。他说：“我们作为一个小组到达（中国），重新思考战略，集体解决出现的问题。”

　　除了翠丰五名高管团队成员，其他高层领导也组成了跨职能团队来解决问题。切舍解释道，我们这样做的目的在于通过“集体智能网络”共同解决问题，如供应链优化和因特网渠道开发。网络通常自发组成，这是结构敏捷性的一种表现。

　　这些网络使领导者的决策风格与需要解决的问题相匹配，也就说，通过密切合作来减少产品组合的复杂程度。这种方法正在基础层面产生影响。例如当法国区域经理参观百安居英国总部时（很多人都是第一次参观），“这就像他们发现了失散多年的堂兄妹，”切舍告诉我们，“他们创造了一个社群，将一个地方的实践带到另一个地方。”

　　翠丰集团正在为未来积极准备，通过其全球运营培养新的领导者。切舍已认识到这种方式的潜在收益。他说：“过去三年，我们不断使团队更加多元化，这样，我们不仅能够从国际化运营中获得规模效应，而且能够从不同的视角和经验中获得多样性收益。”

　　在翠丰集团寻找全球新的增长点之际，通过降低复杂性、超越传统运营模式来培养新一代领军者的做法对于其成功而言都将至关重要。

　　作者简介

　　罗伯特 • J • 托马斯是埃森哲卓越绩效研究院的执行总监。他独自撰写或合作完成了7本关于领导力和组织变革的著作，包括《锻炼领导力：卓越领导者的成功之道》（哈佛商业出版社，2008年）、《人才驱动的组织》（Kogan Page出版社，2007年）、《组织网络实战手册》（Jossey-Bass出版社，2010年），同时也是《展望》的长期撰稿人。托马斯先生常驻波士顿。

　　robert.j.thomas@accenture.com

　　约书亚 • B • 贝林是埃森哲卓越绩效研究院的研究员，他在包括《华尔街日报》、《麻省斯隆管理评论》、《商业策略杂志》等多个刊物上发表过文章，主要研究有关全球化问题，如跨国公司的运营模式。贝林先生常驻波士顿。

　　joshua.b.bellin@accenture.com

　　克劳迪 • 朱尔斯是埃森哲管理咨询业务的高级负责人。朱尔斯博士是埃森哲高管评估和发展服务的主要策划者之一，负责与公司高管团队共同应对公司的组织挑战和提高他们的领导能力。朱尔斯先生常驻华盛顿。

　　claudy.jules@accenture.com

　　南达尼 • 林顿是上海中欧国际工商学院教授，主攻全球领导力研究。她的文章发表在《哈佛商业评论》、《组织动力学》、Businessweek.com等刊物和网站上。

　　profnlynton@gmail.com

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