近年来，全球化步入了全新阶段。在信息和通讯技术实力的增长、扩大经济开放度的政府政策、跨国企业规模和地域扩张等要素驱动下，新兴经济体在全球生产、贸易和投资领域所占的份额正在以令人震惊的速度增长，根本改变了全球经济的格局。新兴市场已不再是被动的接受者，而是活跃的全球化塑造者。一个具有多个经济强国和活动中心的新兴世界，即“多极世界”，不仅左右了全球经济势力的阵营，更为直接的是影响了全球化和准备全球化企业的组织、运营和管理架构。

　　为了应对全球化和多级世界带来的挑战和风险，跨国集团纷纷对自身业务管理模式和运营模式进行不断的调整，以期支撑业务的发展。企业集团在强调业务线条的专业化、卓越化之上，更加重视后台规范统一的流程，使得运营更加稳健。近年来信息技术飞速发展，新技术不断涌现，使得管理模式简化、直观、高效的创新成为可能。管理更加注重基于业务组合的价值创造分析，管控手段也通过全球本地化的规范、细化的手段来平衡标准化和当地的灵活性，组织模式也趋于以专业化的多维矩阵模式形成相互促进、相互制约、相互协同的网络。

一、 跨国企业集团业务管理模式的历史变迁与特征

1.跨国企业集团业务管理模式的历史变迁
2.跨国企业集团业务管理模式的特征
超越法人结构的业务单元划分
合理设置责任层级，支持总部角色向战略管控转变
多元化的最高战略决策成员和统一的资源分配机制
标准化的职能管理和集中共享职能服务

二、 跨国企业集团业务管理模式的发展趋势

1.将从关注“全球标准化”转向更加强调“本地响应”，即“全球本地化”
2.多维矩阵、多维汇报、流程导向
3.集团内部网络结构、外部生态体系驱动合作共赢文化
4.强调卓越运营/服务和业务绩效实现
5.共享服务中心全球化

三、 中国企业集团在业务管理模式上存在的问题

1.中国企业集团管理面临巨大挑战和风险
2.中国企业集团业务管理存在的主要问题
业务管理的组织体系不合理
职能管理错位到业务决策，缺乏卓越运作，没有履行业务合作伙伴的责任
采用的集团管控模式对企业有效把控和执行集团发展战略支持程度弱，管理效率低
标准化发展水平严重落后，管理成本上升，漏洞和风险控制乏力

四、 挑战观念，注重基础，勇于创新，打造中国企业的全球化集团管理模式

1.集团总部在管理理念上的转型是首要条件
2.以业务单元为主线进行管理，强化业务线条权责，超脱法人结构限制
3.设置合理的管理层级和管理权限布局，下放业务发展规划和运营管理的权限到业务单元
4.重新定位总部职能管理角色，加强流程、制度和管理标准的细化建设
5.建立CXO制，完善多样性的、包容性、代表核心管控职能、业务单元和发展区域的职业经理人决策委员会机制
6.管办分离，利用共享服务中心提高数据和操作流程的标准化及透明度，提升服务质量和效率，控制漏洞和风险
7.绩效管理
8.人才管理