对话：跨境兼并与收购

　　在6月28日的中英贸易投资峰会：奥运经济与商业机遇上，软通动力执行副总裁彭强；长青集团副总经理韩青松；远东控股资深副总裁徐浩然；光明食品集团有限公司财务总监曹晓风以及安永财务交易合伙人曾志明参与了第二环节的嘉宾对话，围绕“跨境兼并与收购”展开讨论，以下为对话实录：

　　王烁：兼并与收购大家都知道，如果用一个字形容的话，就是难。以大吃小不容易，以小吃大更难。如果大家的体量都差不多，就是难上加难。跨境收购就更难了，因为这涉及到复杂的财务安排，也涉及到不同的法律体系，还涉及到不同的文化和习惯，这是非常难的。在座的四位，应该说都是知难而上的人，让我们先来听听他们的经验，先听听您的经验。

　　韩青松：各位嘉宾下午好，今天我们是长青集团，常州的。今天下午跟大家分享一下我们公司在英国的一些投资项目。我们公司是一家中小企业，跟在座的各位可以分享一下我们公司在中国的做法，和目前为止，对我们公司来讲，认为还是比较成功的一些具体的做法。

　　我们公司是一家民营企业，主要是涉足生猪养殖、轨道交通行业、建筑装饰行业。在中国本部整个规模有20亿人民币左右，轨道交通这块最先开始走出去，原因跟我们的客户有关。因为我们的轨道交通行业，客户是高度集中的。

　　我们公司最开始涉足这个行业，也跟整个的轨道交通行业的背景有关系，最开始我们是进行中国市场国产化，因为中国产业链培养起来之后，我们客户公司进行全球采购，欧洲的项目、北美的项目希望从中国这边采购。我们从2010年开始，2010年之前我们公司的业务95%都是中国市场，从2010年开始，随着三大跨国公司到中国进行全球采购，我们公司决定做一个对应的跟客户的服务，我们后来就投资了一个英国公司，目的一个是为了做一个研发中心，一个售后服务平台，或者一个当地的技术支持。最开始的时候还没有想到收购和兼并这个业务。随着我们欧洲研发中心的成立，和欧洲市场的开展，包括我们在阿尔斯通这边取得更多的项目之后，对我们来讲，有两个比较难的要求，第一，我们在欧洲的项目会涉及到一些技术，以前是按照图纸加工就可以了，现在随着他们对中国公司的要求比较高，相对于是你参加到他们整车的设计里面去，他只给你一个模块，你需要设计。基于这个原因，我们英国公司对海外业务帮助比较大，因为它的存在，客户也比较信任我们。所以说，在此基础上我们赢得了很多欧洲的定单。同时，在这个基础上，就是随着英国公司在欧洲市场，特别是英国本土也为我们公司捕捉到一些新的机会，一些合并和并购的机会。在轨道交通行业，目前我们做的就是根据英国市场发现，英国有一些比较小的公司，因为英国本身市场是比较小的，但是产品技术还是比较先进的。鉴于此，2011年的时候，我们有了两个机会。第一个机会是英国的唯一的一家为城际车提供座椅的，随着市场的委托，本身英国市场就不足以养活这家企业。但是对于我们公司来讲这是一个机会。因为我们公司的市场是面向更多的方面，包括中国本土巨大的市场，还有欧洲其他国家的一些市场。因为这个原因，通过我们英国公司的董事，收购了这家座椅的公司。同时我们年底的时候，收购了另外一家做电子信息系统的一家公司。这家公司也相当于是从事轨道交通行业里面的一些电子行业的一些产品。他的母公司是英国上市的一家公司，做媒体广告的，当时这家公司对于他来讲，因为不是他的核心业务，还有另外一个问题，就是英国本身这个市场容量是有限的，特别是最近这两年，英国的铁路投资项目不像中国这么多。这个项目对于我们公司来讲也是一个新的增长点，相当于是一个新的产品。我们公司董事会也决定把这个公司收购下来。收购进来问题不是太大，我们公司目标是相当于从2010年开始，在未来五年内有500万英镑左右的投资在英国的这家公司，通过英国研发中心的这个平台，就是再会向新的市场发展。今年5月份我们通过英国这个市场，英国的这个投资平台，在印度又成立了一个公司开拓印度市场。目前对于我们公司来讲，这些业务发展，在英国投资这个研发平台之后，获取的机会比以前我们在国内接触到的业务就成倍的增长，对于我们公司来讲带来很多的商机和机遇，以及挑战。就是说，发展太快了，相当于没有足够的合适的人力资源匹配上去。现在我们公司内部也在考虑，掌握一下这个节奏。

　　王烁：谢谢韩总，刚才比较多的谈到了高铁相关的产品。我们正好对高铁也有一定的了解，我们注意到有很多这样的现象就是说有一些公司是先有定单或者先有比较大的把握拿到定单，然后再到国际上或者其他地方去寻找那些有能力完成这个订单的，不管是技术能力还是什么东西，能够完成这个定单的企业。你们是这种情况吗？ 你们是这种情况吗？

　　韩青松：我们不是这种情况，我们公司从最开始的时候，从高铁来讲，当时国内的市场是有这种情况，中国是以市场换技术，中国拿到定单之后，找国外的合作厂家做。我们实际上已经跨过这个阶段了。目前我们是用中国的产品，加上我们在英国成立的研发中心，就是向全球出口。从另外一个角度来讲，因为南车、北车竞争力增强了，所以供应商也需要降低他们的成本。

　　王烁：我们知道很多中国的规模不大的中小企业、民营企业他们的常用的做法就是走一步看一步，看见什么好机会就做什么事情。所以他会自然而然的进入到多个细分的行业。你们在英国的研发能力的建设和收购，这一块你们是有一个预先的战略吗，还是走一步看一步的？

　　韩青松：应该是从开始就有这个需求。像阿尔斯通、西门子他们全球采购之后，到中国来采购这个产品之后，最开始是给你图纸生产，下一步就是相当于给你一个模块，你要提供设计。在这种情况下就需要一个强大的技术设计支持，还有就是当地的售后服务支持。随着市场的扩展，这个需求就自然而然来了。

　　王烁：彭强先生处于一个完全不同的行业，他是做IT外包的行业。我们知道IT外包的行业大概在90年代以后，出现了从发达国家到发展中国家，从一线国家到中国、印度这样的一个国家的产业转移过程。现在中国的IT外包，就向外的外包，也在发生。像彭总所在的企业，过去几年也做了一些海外的兼并和收购，这一块是一个什么样的行业变迁驱使你们去做的？

　　彭强：IT外包我觉得我们现在还是要纠正一下这个说法，外包是大家的叫法，我们实际上叫IT服务。我们实际上是专业化的服务，我们服务的范围不仅仅是IT，而且是运营、业务层面的服务。一个是IT，一个是商业流程的服务。 这个行业在中国是兴起的，实际上从2003年以后，中国这个行业才开始逐渐的发展，到现在是十个年头，最早都是很小的公司，做软件的公司，做硬件集成的公司向这个方向走，也是看到了印度公司这些方面的发展。 当时都是几十个人在做，现在经过十年的发展有很大的变化，整个行业现在出现的一些龙头企业，像软通，还有其他几家上万人的企业，发展速度比较快。

　　我们跟印度、美国、欧洲的这些同类公司比，我们还是非常小的。因为同类的公司在印度、美国都已经的的到，最大的是IBM，全球30、40万人，印度的公司也有20多万人，埃森哲也是20多万人，中国最大的也就是15000—18000人，不到2万人，所以距离很大。

　　这个行业一开始就是一个全球化的市场，看印度的例子，70、80%的业务都是海外的业务。中国的发展，从最开始的时候，是以海外为主，大家都在推海外、日本、欧美，现在发展的趋势，中国变得越来越重要，中国的IT市场在突飞猛进。因为所有的企业，刚才在座的其实很多都是我们的客户，华为是我们最大的客户，华为也是中国软件服务商的最大客户，不仅仅是我们一家，华为一家养了至少几十家的供应商，最大的几家都超过3000人，我们这里有3000多人为华为服务，中软也有3000多人，一个人养了三家国内最大的IT服务公司，华为本身也有大量的需求。我们的策略是中国加海外，海外做了四个并购，主要是在北美、美国和加拿大，最近刚刚发表的，我们在加拿大多伦多并购的一家公司。在欧洲我们也在做，但是现在由于欧洲整个的情况变化，我们步伐现在是放缓了一点，但是我们的客户很多，欧洲的客户，英国电信，UBS，还有西门子、WOWO、BMW等等这些都是我们的客户，客户非常多，我们以后还会继续在欧洲发展，我们在并购上面会稍微的看一看，会寻找一些机会。

　　王烁：在中国这个行业当初兴起比较重要的一个原因是中国能够有价格不高，质量不错的软件工程师，这是当初，现在这种情况变没变，而且现在走出去，在欧洲、美国收购，那你的比较优势相对是什么，你希望从他们那里收购到的能力是什么？

　　彭强：这个也是很好的问题，你也是做了一些这方面的研究，中国确实在起步的时候是靠低成本竞争，因为中国一个是这个行业比较新，这个行业的知识不多，怎么样去竞争，靠成本竞争，到现在由于中国整个的生活水平提高，还有一系列的变化，成本的优势已经基本上没有了，中国现在的工程师比印度要贵，而且还会继续的攀升。所有包括我们在内面临的问题，是怎么样能够转型，从靠人工来打赢竞争，到通过IP，通过解决方案来赢，这也是我们海外整个扩展的一个策略，就是能力的提升，现在要靠能力去做，而不是靠人力去做。

　　我们在海外的并购开始向能力发展。而且我们也会在海外建立研发中心，这是我们在考虑的一件事情，我们现在还没有做，但是在我们并购的公司里面，越来越集中到他的一些能力，是有长期发展的。现在几个方面我们在看，一个是大数据的处理，现在有很多的企业，包括零售业、金融业都在做数据，海量数据的处理，还有云计算，这是一个新的趋势，这些能力我们都是通过能力来并购、来实现，来强化。

　　王烁：你刚才提到印度的软件工程师，中国已经比他贵了。看海外兼并收购的时候，为什么看的是欧美而不是像印度这样的地方？

　　彭强：欧美，现在真正的能力的体现还是在欧美，印度也在并购欧美的公司，也在强化他这方面的能力。印度现在在传统的能力方面已经很强。但是我们希望走的发展战略，就是我们不要跟着印度后面一步一步走。我们希望通过下一代能力的建设能够直接在全球市场上和所有的全球的供应商、IT服务商来竞争，这是到印度去，你找不到这种领先的技术和能力，所以到印度去的话，如果我们要在印度做的话，一个是获取经验，因为他们在这个行业里面经验很多，另外就是劳动成本的降低，他们有很好的工程师、管理人员的成本比中国要低，我们可能会去到那里寻找成本的优势。

　　王烁：刚才已经发过言的两位，他们所处行业，他们所在的公司，他们所面临的竞争对手，对他们来说，品牌可能重要，但是不是特别重要的因素，能力最重要。但是对于我们的第三位发言人徐浩然先生来说这可能就是另外一个故事了，我们来听听他的看法。

　　徐浩然：谢谢给我这个机会。首先简单介绍一下远东控股集团，我现在有两个身份，首先介绍企业的情况。远东集团不知道在座的熟不熟悉，也是中国500强的一家多元化的公司。我们最主要的主业还是我们的电缆，我们还有一个医药的上市公司，还有房地产，还有农业化工，投资等等。大量的产品内销，也有很多的是在做外销。我们是中国最的电缆企业并不重要，重要的是我们未来的远景是做到世界的第一。要做到世界第一就回到主题，必须通过兼并和收购。当然最好的方式是兼并、收购到国外的一个大的类似与这样的电缆企业，所以我们现在有这样的计划，也许在欧盟某一个国家某一个企业可能会有这样的可能，我们看到机械行业，三一已经把德国的大象吞并了，这是我们同行所做的一件让我们非常振奋的事情。

　　我们作为中国500强企业，一年有几百亿的销售。我个人跟英国还有一点关系，为什么邀请我参加这个论坛。实际上也许我在欧洲去到很多国家，去的最多的次数就是英国。去年也随李克强副总理参加了在英国举办的中英的一个经贸论坛，我也关注英国各方面的企业，包括社会中英之间的互动。我发现这两年来说，因为我本人还有另外一个身份我是中国中小企业的副会长，以及研究品牌学会的副会长等等，更多的从我们的角度看的更宏观一些。

　　中国和英国之间的互补性是很强的，体现在四个方面。第一就是政治上的互相的稳定，中英政治相对来说很稳定，两国政府关系总的来说非常不做，一直保持良好。第二，经济上的互补，中国十二五规划当中，十七届六中全会当中，中国把文化创意产业作为支柱产业，这个里面我是中国最早的一个文化产业创意的博士，我知道中国的文化创意产业走在前面，虽然美国做的很大，但是英国走的最早。所以对于我们中国文化创意产业要做大做强，其实要向英国学习很多东西。还有我们的金融业，像上海要打造国际金融中心，靠的除了我们的这种资本的市场以外，还要靠人才，英国我觉得具有很多这样的金融人才。还有服务贸易等等，都是老牌的英帝国所能带给我们的人才储备。

　　文化上我们也是交融的，英国的文化，我的公司叫远东控股集团，这个公司很有意思。我们以前在江苏注册叫苏南集团，不让登记，后来我们就叫远东，就给我们了，这就很有意思，这是我们的品牌故事。最早，西方把怎么叫远东，有一定的色彩。现在来讲，其实中国有好几个远东，但是我们最大的远东。这是文化上。

　　另外中英两个国家从国家政府到人民之间的关系还是不错的，而且我们有很多方面应该讲是互相的达成共识的，比如说香港问题，处理很好，一国两制等等。这个我觉得中英我是看好未来十年，它的互动性会更强。过去这几年我们发现英国虽然对别的国家的出口可能在有所降低，但是在对中国不断的在增加。英国也是中国在欧盟的第三大贸易伙伴。2011年应该是在600亿左右的双边贸易额，2015年可能会超过1000亿美元，我觉得中英未来的前景很好。当然我们遇到挑战，比如说现在的第一个挑战欧盟的主权债务危机，还好英国还没有完全加入欧元区，所以相对英镑还是独立的，这也是一件好事情，规避了风险。像中国人民币没有完全国际化，反而得到了世界金融危机在货币体系上没有太多冲击到中国的一个原因。第二个就是英国内生性的增长动力也需要通过像中国这样的新兴市场国家来推动。第三，中国和英国都面临经济二次探底的可能，两个国家都面临一些共同的挑战。当然英国很好遇到了奥运会，对中国来说奥运会是巨大的商机，英国也是如此。我们一些奥运会的产品，都有英国设计师的身影，所以我觉得在2012年伦敦奥运会里面，其实也应该看到有中国的企业，我相信肯定有，包括现在的欧洲杯，很多东西是中国所制造的，以前的世界杯也是这样，他们用的吹的哨子，摇的旗杆这些都是。如果有大的品牌在里面体现就很好。我在欧洲杯里面，还没有看到中国的商家，可能是有，但是没有在主赛场有广告。我们中国国家的品牌如何在这些大事件里面，像英国伦敦奥运会，相信我对英国来说是一个大事件去体现。我们看到中国有企业收购沃尔沃，我们看到了收购IBM的PC业务，看到我们以前收购汤姆逊，这些都有，但是我们跟英国的品牌有没有互动？所以我觉得像我们学习英国的东西太多了。比如说英国立顿这个企业就值得我们尊敬，中国是最大的茶叶生产消费国家，这么大一个国家，那么多的人每天在喝茶叶，但是所有的中国茶叶加起来的利润不如一个立顿。这就是我们要学习的，我最喜欢的品牌有立顿，维珍，所以这里面中国没有出现这两个类似的企业，所以这里面中英之间有很多需要互相学习，互相互补的地方，我未来看好中国未来的十年也是金融的十年，也是文化产业的十年，也是服务贸易的十年，这十年如果英国能够找到机会，给英国一个机会，也是给中国一个机会，先讲这么多。

　　王烁：刚才彭强讲到，现在欧洲金融危机这个样子，他想收购一个企业，但是有点退缩的意思。你们现在也有在英国的一个收购，你们是往前走，为什么你觉得欧洲危机带来的不确定性，不足以影响你在欧洲进行一个比较大的行业内的收购决定呢？

　　彭强：欧债危机这个事情实际上也许对欧洲来说，某种意义上讲是有伤害的，对他的经济，说远一点可能对于政治都有伤害，像希腊的政治影响到整个，因为经济的问题影响到他的政治的问题。

　　经济到一定的层面，肯定影响到上层建筑，就是政治形态，这是肯定的。对于中国来讲，未必都是坏事情，对于中国的企业来讲，某种程度上局部的利益来讲，还是一个好事情。可以用更便宜的价格购买到欧洲的企业，这是好事情。现在这一两年，随着欧债危机的蔓延，世界经济危机的下行也好，可能如果是手中有粮心中不慌，这是最好的出钱收购、兼并的时机，当然没钱或者过不下去就是被别人收购的命，如果有这些储备，你可以收购别人。你在以前是不可想象的，这种价格是不可以想象的，但是现在是最好的出手的时候，所以我们不会因为欧债危机的影响，相反我们会逆周期的看待这个问题，可能反而会觉得这是一个利好。

　　王烁：光明食品集团，最近几年进行了很多的跨境的收购，最近也有一个新收购。是不是也认为现在是比较好的跨境收购的时机？特别是特别好的对欧洲投资的时机呢？

　　曹晓风：并购作为一个企业来说，它是一个正常的工作。国外企业能到中国收购，中国企业到国外收购，都很正常。刚才主持人说我们迎难而上，实际上我们天天在知难而进。对于企业来说，并购不是最难的事情，最难的是企业把自己的战略定下来，而且定好以后用什么方式去做，这是最难的事情。一旦战略定下来以后，并购实际上是一个技术性的工作，所以我认为，应该说，我说这是一个正常的工作，常规应的工作，可能大家以后在国际并购市场会经常看到光明的身影。

　　对于光明来说，做并购，无论是国内还是国外，我们是坚持四句话，第一句话是符合战略，我做这个项目，无论哪个项目和我的整体战略是不是符合，假如说是符合战略的话，这个项目我们做。假如说不符合的话，价钱再便宜我们也不做。第二个，既要符合我们的战略，而且和我们的产业发展一定是有协同效应。比如说我们现在收的维他麦，我们给他带来一个中国市场，我们借着这个国际的品牌走向市场走向国际，这也是一个双赢的做法。第三，价格合理，人家总以为国有企业出去买东西不讲价钱，实际上我们把价钱看的很重，算清楚。第四个就是风险可控。实际上因为我们从经济的角度来说，除了有经营上的风险以外，还有法律风险，各种各样的风险，我们做项目的时候，会把风险做一个评估。我们现在内部有一个说法就是，我们实际上把风险分成三类，一类是做企业必须面对的风险，比如说原料的涨价，劳动成本的提高，这是做企业天天必须面对的，而且也要想办法把它控制好的风险。第二类就是我们根本没有办法控制的，或者说，或者是受当地的法律的限制，这些风险我们不能控制。不能控制的风险，用我的观点来说就是放弃。所以我经常跟记者说，不要用简单的失败和成功来评价收购行为，风险评估下来，我们不能控制，我们认为放弃也是一种胜利，把不必要的东西背在身上也是一种胜利。第三，在国际并购的过程中，碰到一些新的风险问题，这些风险问题，既不是不可控制，但是需要我们调整我们的组织架构，我们的管理模式，甚至我们的一些思维来解决。通过这些调整以后，我们觉得这些风险也是可控的我们接受。所以光明现在的整个海外并购，我们国内并购也是秉承这四句话一直在做。我们认为作为一个产业集团的发展，在世界经济一体化的过程当中，走向世界是必然的。所以我们光明在国内也并购，在国外也并购，因为我们的发展是靠两部分，一部分是我们现有产业的有机增长，另一部分就是靠在并购过程当中，扩大、加快我们的发展。谢谢大家！

　　王烁：在您刚才谈到的四点，符合战略，协同效应，砍价，风险可控四点之外。过去几年，中国从乳业来说，不断的爆出各种各样的食品安全的事件丑闻，食品安全的其他领域也在出现各种各样的丑闻。在这样的背景下，进行跨境收购，品牌声誉比较卓著的国际品牌，是不是有助于中国的食品企业、乳业企业能够形成一篮子的高品质的品牌的组合来规避掉这种可能的食品安全的风险？

　　曹晓风：首先我要纠正一个观点，你把光明看成是一个乳业企业，实际上光明乳业是一个下属的上市公司，整整占了我们集团的1/10都不到。食品安全确实是现在大家都关心的，包括我自己都关心的。应该说，在中国的食品安全上面，确实存在着许多的隐患。这里面，实际上有很多很多的因素。但是我作为生产商，特别是国有企业来说，我们希望大家提供一个健康的食品。比如刚才说到乳业，我们的乳业就是用自己的奶，标准化养牛场保证我们的奶源，在奶源问题上，光明乳业基本上没有问题。我们也不排除生产过程当中总会碰到这样那样的问题，这是我们高度重视的。我们集团有一个活动，每年5月份是我们集团食品安全警示月，这个月把上一年的包括今年的要做的工作，食品安全当中发生的事情做一个总结或者一个思考，做一个警示，希望我们的能力为我们中国人民提供好的食品安全。包括这次的收购也是这样，我相信随着我们的生活质量的提高，包括一些生活习惯的改变，也借这样一个好的品牌好的产品为中国人民服务也是我们的责任。

　　王烁：在收购维他麦的时候，有没有因为来自中国，而中国食品安全事件频繁，而引发当地监管部门特地的关切呢？

　　曹晓风：从我本人来说，我可以告诉大家，我实际上经历了三个项目，英国我是第二次进入，一个饼干企业，在这过程当中有一个养老金的问题，作为商业谈判没有谈好。应该说，政府在方面，可能他还没有出面，但是新闻界关注确实是一个热点。因为中国食品安全。但是真正作比较的时候，包括这次我们维他麦的管理层到了光明的一些企业看了以后，他觉得我们的食品安全还是可控的。所以，我们谈到光明乳业把他技术中心所获得的一些认证做一些比较，他也认为我们是不错的企业，我相信我们不比他差多少，但是有一些客观因素，中国人对食品安全还是比较忧虑的。

　　王烁：已经发言的四位都是实践者，我们接下来的这位发言人是安永财务的合伙人曾志明，他们在服务于跨境兼并收购的这些企业上，有比较多的经验。我们听听他提炼出来的一些思考。

　　曾志明：我个人感觉这些企业并购基本上不是很困难的。因为我在一个月做十多个并购。最困难的就是并购之后怎么样去管理，我认为这个是最困难的。

　　现在很多的中国公司走出去去做投资，还有做并购的。我们安永英国刚刚做了一个调查，在2011年，在欧洲区里面，英国是最多海外的投资项目的，第二是德国。在上海、北京发现很多的中国公司都投资到德国去，英国比较少一点。从我自己的经验，因为我以前在英国十年，在英国里面投资基本来说是非常容易的。光明也有在英国做一些并购，看报纸的话，香港的一些集团他们买了一些电网、水床，还有香港的交易所，去伦敦收购金属交易市场。所以可以看到，在英国是一个非常开放的国家，做投资、并购来说，我觉得英国是非常容易和简单的一个市场。

　　我以前有一个并购，就是帮一个公司跑到西班牙做并购。问题在哪里呢？因为目标公司只懂西班牙语，我们找一个翻译从西班牙语翻成英语，再从英语变成普通话，所以有些时候语言方面在并购里面非常重要，所以我刚才很同意你说的，英国是一个比较容易沟通，是一个很开放的国家。

　　王烁：英国对外来的收购还是有一些限制性的因素在的，这些因素主要在什么地方，中国企业应该怎样评估才能避免踏到雷区？

　　曾志明：我个人感觉英国都没有什么，比如说你去美国做收购，美国会有一系列的审批，你去澳大利亚，去新西兰都有。但是如果我看一些亚洲公司在印度、香港去投资、收购英国这些水厂、电厂，飞机厂等等都可以的，所以我个人觉得，英国如果从并购这个角度来说，是没有什么困难的。最困难的并购完之后，怎么样去管理这些员工，我个人觉得只有这些问题。所以我觉得从英国来说是比较开放的，没有什么特别的限制。

　　王烁：在你的观察里面，中国企业去英国的收购案例，他们是为了获得能力呢，为了获得市场呢，为了获得品牌还是为了什么？

　　曾志明：这些都有的。比如说如果是金融投资方面，因为英国伦敦是全球的金融中心。光明去收购维他麦，把他们的产品带到中国来，去收购，我觉得每个公司在不同的行业的收购和策略，都有有点不同的。