跨境人民币结算与波动时期的流动性管理

　　摩根大通近期在纽约启动了首轮在美的人民币跨境贸易结算路演，摩根大通中国投资银行副主席龚方雄表示，人民币国际化是一个大趋势和大潮流，而推动跨境贸易人民币结算正是人民币国际化走出的第一步。

　　龚方雄表示，金融危机以后，现在主要发达国家的货币，包括美元、欧元、日元等各有问题，全球均希望有一种新的国际储备货币出现。随着中国经济的崛起，人民币在全球的地位也相应提升。

　　“人民币国际化是一个大趋势和大潮流，但是国际化的货币，不可能一步到位，要实现最终全面国际化和人民币作为全球货币储备地位，肯定伴随着人民币的全流通、资本项目的开放和货币的可兑换。”龚方雄认为，“但资本项目的可兑换是跨境贸易人民币结算的必要条件，短期来讲，还做不到。”龚方雄强调：“一定要放在长远的趋势来看，这是人民币作为贸易结算货币长远战略性的第一步。人民币最终会国际化，会成为全球储备货币，最终资本项目也会开放。”

　　龚方雄还指出，人民币作为结账货币将来的发展和市场容量，取决于境外人民币投资品市场的深度和广度，比如境外贸易商拿着人民币可以干什么。如果仅仅持有现金，人民币的流动量会受到种种限制，市场也难以发展。

　　此外，他认为，更直接的方式是在境外发展一些以人民币计价的投资品，其中包括股票。“据我所知，香港也正在推动这个事情，看香港能否在未来发展一些以人民币计价的股票、股权产品，而不仅仅是债券产品。”

　　对于商业社会的CFO们而言，虽然最艰难的时期已经过去，但是后金融危机时代，面对走向不定的汇率市场趋势，如何有效实行流动性管理则成为最值得关心的话题之一。

　　这其中最主要的关注者就包括在金融危机中表现良好的摩根大通。面对未知与机遇，摩根大通中国流动性管理方案产品管理副总裁熊毅表示，摩根大通为企业提供的最核心价值就是整合，即通过全球流动性管理平台对信息进行整合和通过全球服务网络对虚拟或实体资金进行整合。

　　摩根大通的客户群分成三类，包括有境内业务的境外跨国公司、中国本土跨国公司和大型银行和机构客户。为更好的管理他们资金的流动性，摩根大通于今年推出了一个全球化的在线流动性管理平台，并率先在中国推广。熊毅表示：“这个平台是基于摩根大通的全球网络实现的，真正帮助客户实现可视、可控的资金流动性管理。目前我们是唯一将中国特色的流动性管理方案嵌入提供这一种全球化平台的银行。”

　　“客户一般非常希望可以直观的看到资金池的运作状况。而摩根大通该平台则可以帮助实现。”然而，资金池和账户汇报只是摩根大通全球流动性管理平台的其中一部分，该平台还向客户提供了通过网上发起通知存款、定期存款、委托贷款的功能。摩根大通通过这个平台提供大量的报告以供下载，比如双边委托贷款余额变化及相应的利息结算报告等。

　　此外，由于地理资源、地方优惠政策、法规如税务方面的规定等原因，跨国企业普遍在境内设有多个账户，从而导致大量闲置资金，如何把这些账户合理化，显然是CFO们遇到的一个重大难题。熊毅建议：“克服这个难题的第一步就是要把账户结构合理化。”

　　针对这一情况，摩根大通特别为客户搭建一个Overlay Banking Structure，即跨银行资金管理方案。摩根大通通过该系统可以帮助公司搭建一套跨银行资金池，协助客户把闲散资金归集到资金池。

　　熊毅指出，通常一些商业银行已经可以为集团型的公司提供一个行内自动化资金池方案。但是目前的问题是这些商业银行各自为政，集团型的跨国公司很难将不同银行间的资金归集在一起。摩根大通的Overlay Banking Structure即把公司现有不同银行账户的收款归集到摩根大通的影子账户中。当然这需要摩根大通、企业和现有银行三方通过合作实现。

　　熊毅还特别强调中国境内跨国公司应该特别注意外币的流动性管理问题。国内在外币方面的管控相对较多。受人民币升值预期的影响，公司对外币保有量大大下降。这时外币资金池就可以将资金集中到一起，可减少对外币的需求。金融危机后，外汇监管当局对外币委托贷款、外币资金池管理方面的法规做了很多调整，公司应该抓住机遇，管理好外汇头寸。

　　定制服务

　　当公司达到一定规模后，流动性管理的重要性则凸显而出。就企业而言，其流动性管理的需求关注点一般集中于资金集中管控和资金回报两个方面。然而，由于企业情况各异，流动性管理方案没有“均码”，熊毅表示，摩根大通会根据客户的不同需求以及账户分布、资金状况和参与角色，以咨询顾问的方式提供定制化服务。例如公司是希望一次性的资金划拨还是自动化的内部资金调剂，是希望获得更大的投资回报还是仅仅是对资金的管控需求。

　　此外，如何在资金池里面管理一家合资公司是一个比较敏感和复杂的问题，也是在中国的外商企业进行资金管理，尤其是做流动性管理时会遇到的比较大的问题。一般而言，公司对合资公司的控制力相对较弱，合资公司不一定具有参与归集的意愿。据此，摩根大通建议提出两种解决方案，一种是进行反转交易，即每天晚上合资公司的资金归集到资金池主账户，协助集团主账户将整体利息收入支出优化。第二天早上资金再返还回到合资公司账户上。这样的话，合资公司在日间都可以管理自己的实时资金头寸，完全自主使用。另外一种是设置对手方额度。国内跨法人实体间的资金划拨通常登记成委托贷款，这就要考虑到对手方风险，摩根大通建议，可以对每一个资金池的参与方会设置一个相应的对手额度，即确定成员公司借给主账户或成员公司向主账户借入的资金限额。这种做法既可以保证合资公司资金自主的需求，也可以实现对合资公司的部分控制。

　　总之，一套真正适合企业的流动性管理架构应该把其他因素包括付款流程、收款流程、内控流程、集中管理架构、电子银行平台应用等都考虑其中，并从技术和合规的角度做好准备。