2026年初，跨越三个世纪的华人商业传奇李锦记，宣布了一项震动中国商界的人事任命：全球资深管理专家邢军博士正式出任李锦记集团旗下酱料业务董事会主席。这是这家1888年创立、历经四代传承的百年企业，又一次将业务单元的董事会主席一职，交予非家族的成员。这一领导层过渡安排，是李锦记集团长期发展战略规划中的既定环节，标志着这家百年家族企业在治理现代化、专业化与全球化协同发展道路上迈出关键一步，为酱料业务的持续演进注入全新专业动能。

邢军——李锦记酱料业务新任董事会主席

从珠海南水乡的一间蚝油小作坊，到业务遍布全球的酱料企业，再到横跨健康产业、物业投资、初创投资的多元化商业集团，李锦记早已是华人家族企业传承的“活标本”。而这次看似寻常的人事调整，实则是李锦记集团反复阐释的家族治理理念的一次里程碑式落地。

当中国改革开放后成长起来的第一代民营企业，集体进入代际传承的关键阶段，当“富不过三代”的魔咒笼罩在无数家族企业头顶，李惠森用一套完整的治理哲学与制度实践，给出了一个属于华人商业世界的答案：真正的家族永续，是用成熟的制度守护核心价值观，用开放的专业治理支撑企业的长青之路。

一、两次分家的启示：催生“治未病”的治理底层逻辑

要读懂李惠森及李锦记家族这次的决策，必须知道李锦记百年历史里曾经历两次关键的传承考验。

這让李氏家族深刻意识到：家族企业最大的风险，从来不是市场的波动、竞争对手的冲击，而是家族内部的协调与共识。“所有家族都有问题，关键是用什么思维应对、如何突破创新。”李惠森直言，两次家族企业传承考验的集体记忆，成为李锦记构建家族治理体系的重要起点。

正是基于这样的惨痛教训，李惠森提出了贯穿其治理哲学的核心概念——“治未病”。在他看来，家族企业的传承与治理，从来不是“救火式”的危机应对，而是提前几十年甚至上百年的前瞻性布局，在问题发生之前，就建立起预防机制与解决框架。

李惠森——李锦记集团执行主席

“很多人说，你们现在家族很和谐，没有矛盾，为什么还要反复讨论家族宪法、制定各种规则？但我们做的这一切，都是为了千年企业的愿景做准备。”李惠森坦言，今天的李锦记，家族成员之间有着高度的共识与信任，但家族规模会不断扩大，未来第五代、第六代、第七代，家族成员可能会达到上百人，没有提前建立的制度，必然会出现矛盾与分裂。

“治未病”的核心，不是用一套僵化的规则约束家族成员，而是用一套可迭代的制度框架，提前规避风险，同时让家族与企业的发展，不依赖于某一个人的能力与权威，而是依靠体系的力量。这也是李惠森反复强调的：“家族宪法的内容并不重要，重要的是形成内容的过程。很多人想照搬我们的家族宪法，以为拿到文本就能成功，这是最大的误区。因为我们的每一条规则，都是家族成员全程参与、反复讨论、达成100%共识的结果。没有这个共识的过程，再完美的条文也只是一张废纸。”

正是这套“治未病”的前瞻思维，让李锦记从“人治”走向“法治”，从“家企不分”走向“制度分离”，也为今天将酱料业务的董事会主席交棒给外部资深高管，埋下了最重要的伏笔。

二、李惠森的治理革命：从“家企捆绑”到“极端平衡”的制度重构

在华人家族企业的发展史上，“家企不分”几乎是所有传承悲剧的根源。很多家族企业，家族会议就是董事会，家庭聚餐就是经营讨论会，家族成员既是股东、又是董事、还是管理层，四个角色完全重叠，最终导致权责不清、矛盾丛生，既破坏了家族亲情，也拖垮了企业发展。

李惠森和他的兄弟姐妹，也曾亲历过这样的混乱。“小时候父亲常带我们出差，见客户、谈合作，晚上吃饭就在纸上写‘思利及人’，教我们做生意的道理。但后来，我们每周的家庭聚餐，几乎变成了董事会，只要父亲在，大家就开始谈生意，可旁边还有外姓的家庭成员，他们根本插不上话，气氛越来越紧张。”李惠森在专访中回忆道。

问题同时出现在管理上。当年，李文达的五名子女全部挤在酱料业务板块，每个人都有话语权，最终一线的员工无所适从，私下里抱怨“老板太多，我到底听谁的？”

正是这段经历，让李惠森开启了一场彻底的治理革命，核心就是四个字：角色分离。他提出，家族企业里有四个核心角色——家族成员、股东、董事、管理层，这四个角色必须彻底分开，每个角色有清晰的权责边界，有专属的沟通平台，绝对不能混为一谈。

基于这个核心逻辑，李锦记搭建了一套完整的、相互独立又彼此协同的治理架构：

• 家族委员会：作为家族的最高决策机构，由核心家族成员组成，每三个月召开一次为期四天的会议，只讨论家族事务——家族价值观、家族宪法的修订、家族成员的培养与发展、家族慈善等，绝对不讨论企业的具体经营问题。

• 股东委员会：负责股权相关的决策，把握企业的使命、愿景与长期发展方向，保障家族对企业的绝对控股权，不干预具体的战略与经营。

• 企业董事局：负责企业的战略制定、风险管控与管理层监督，成员包括家族精英成员与外部专业人士，聚焦企业的中长期发展，不插手日常运营管理。

• 管理层：由市场上最顶尖的专业人才组成，负责企业的日常经营与战略落地，拥有充分的经营自主权，对企业的经营结果负责。

这套架构的核心，就是实现了“家族所有权”与“企业经营权”的彻底分离。家族牢牢把握企业的控股权与发展方向，守住“思利及人”的核心价值观与“永远创业”的企业精神，而具体的经营管理，则交给最专业的人去做。

在这个基础上，李惠森提出了一个极具颠覆性的概念——“极端平衡”。“很多人觉得平衡就是中庸，做得好不说，做得差也不批评。但我们的‘极端平衡’，是该快的必须快，该慢的就要慢；做得好，我公开表扬，做得不好，我立刻指出。更核心的是，我们要实现一种极致的平衡：如果你去参加我们的家庭活动，会感觉这个家完全没有在做生意；但如果你走进我们的企业，又会觉得这家企业里完全没有家族成员的存在。”

这种“极端平衡”，恰恰打破了华人家族企业最常见的两个极端：要么是家族完全掌控企业，任人唯亲，排斥专业人才，最终导致企业僵化、失去竞争力；要么是完全放手给职业经理人，失去了家族对企业的控制权，最终偏离了企业的初心与发展方向。

而支撑这套“极端平衡”治理架构落地的，是李惠森深耕二十多年的“自动波领导模式”。这套源自《道德经》“无为而治”思想的领导模式，核心是“无形领袖”，就是通过选对人才、营造高信任氛围、设定共同目标、实现充分授权，让团队在领导者缺席的情况下，依然能高效自主地运转。

“很多企业的管理模式，是董事局先定好‘你要做什么’，然后给管理层划定一个框，框里放手让你做，框小了再给你扩大。但我们的‘自动波’是反过来的，董事局先定好‘你不能做什么’，比如不能偏离核心价值观、不能触碰风险红线，除此之外，所有的决策都由离市场、离用户最近的管理层来做。”李惠森解释道。

正是这套“自动波”模式，让李锦记形成了充分授权的文化，也让职业经理人在企业里有充分的施展空间，而不是被家族成员束缚住手脚。这也是今天，邢军博士能够以非家族成员的身份，出任其酱料业务董事会主席的制度基础。

三、从经营权到决策权的开放：交棒外部资深高管的底层逻辑

在李锦记之前，很多中国家族企业也尝试过引入职业经理人，但大多停留在“经营权开放”的层面——CEO、总裁等经营岗位交给职业经理人，但董事长、董事会主席等核心决策岗位，依然牢牢掌握在家族成员手中。

而李锦记这次的交棒，是一次彻底的突破：将酱料业务的董事会主席一职，交给非家族成员的邢军博士，这意味着，李锦记不仅开放了经营权，更将业务的战略决策权也开放出来。迈向「家族持有 + 专业管理」模式的重要里程。

回顾李锦记职业经理人的引入历程，就能清晰地看到这条循序渐进的路径：早于2006年，李锦记首次为酱料业务任命行政总裁一职，将核心业务的经营权完全交给职业经理人；2022年，前天猫总裁靖捷接任李锦记酱料业务全球CEO，进一步深化了专业管理的体系；而这次邢军博士出任酱料业务董事会主席，则是李锦记在专业治理的道路上，迈出的最具里程碑意义的一步。

很多人会问：把董事会主席交给非家族成员，李锦记不怕失去对企业的控制权吗？答案恰恰藏在李惠森搭建的治理体系里。李惠森的核心逻辑是：家族对企业的控制权，从来不是靠家族成员占据所有的核心岗位来实现的，而是靠清晰的股权架构、完善的制度规则、深入人心的价值观共识来保障的。

在李锦记的架构里，家族通过股东委员会，把握着企业的绝对控股权，决定着企业的使命、愿景与核心价值观，这是不可动摇的底线。而董事会主席的职责，是带领董事会，制定符合企业长期发展的战略，监督管理层的经营，确保企业不偏离家族设定的发展方向。这个岗位，需要的是极强的专业能力、全球化的视野、丰富的行业经验，而不是血缘关系。

这次出任李锦记酱料业务董事会主席的邢军博士，正是符合这个要求的全专业管理人才。她拥有香港科技大学博士学位，以及哈佛、斯坦福大学博士后研究经历，深耕全球500强跨国企业二十多年，曾先后担任礼来制药全球总部高管、抗肿瘤事业部总经理，全球生物芯片巨头Affymetrix全球副总裁及亚太区总裁，基因测序龙头企业Illumina中国区总裁，卡瓦集团全球高级副总裁及大中华区总裁，在快消、医药、大健康等多个领域，拥有丰富的全球化运营、战略制定与团队管理经验。

邢军博士是个“科研跨界商界”的成功案例。她的履历，恰恰契合了李锦记酱料业务当下的发展需求：面对全球调味品市场的激烈竞争，面对数字化转型的浪潮，面对消费者需求的快速变化，李锦记需要一位拥有全球化视野、丰富的品牌运营经验、极强的战略落地能力的掌舵人，带领酱料业务实现新一轮的突破与增长。而这，正是李惠森“永远创业”精神的体现——“六六七七”，有六七成的把握就出手，永远不满足于现状，永远在寻找新的突破机会。

在2025年的专访中，李惠森反复强调：“家族企业要实现永续经营，最忌讳的就是‘任人唯亲’。我们对家族成员进入企业，有极其严格的标准：必须先在外部企业工作3-5年，必须通过和非家族成员完全一样的应聘流程，必须接受完全相同的考核标准，绝对不会因为血缘关系就给予特殊待遇。”

这个规则的底层逻辑，就是“能力优先”。如果家族内部有符合要求的精英人才，欢迎进入企业；如果家族内部没有，那就从全球市场寻找最顶尖的人才，绝对不会为了“家族掌控”，就让能力不足的家族成员占据关键岗位，最终葬送企业的未来。

这次交棒，正是这个逻辑的极致体现。李惠森用实际行动证明：家族企业的核心，是“家族拥有企业”，而不是“家族经营企业”。家族的使命，是当好企业的“守护者”，而不一定必须是事事亲力亲为的“操盘手”。真正的掌控，不是把所有权力都抓在自己手里，而是用完善的制度，让最专业的人，为企业的长期发展而奋斗，让企业始终走在正确的道路上。

四、思利及人：传承的终极密码，是价值观的永续

很多人研究李锦记的传承，都把目光放在它的家族宪法、治理架构上，但李惠森自己却反复强调：制度是骨架，而价值观才是灵魂。没有“思利及人”的核心价值观，再完善的制度，也无法支撑企业跨越三个世纪、传承六代人。

“思利及人”这四个字，是李锦记刻入骨髓的价值观，从李文达时代开始，就成为了家族与企业所有决策的底层逻辑。李惠森把这四个字，拆解成了三个核心要素：直升机思维、换位思考、关注对方感受。

所谓直升机思维，就是从“我”到“我们”的思维跨越，跳出个人利益、家族利益的局限，站在更高的维度，考虑所有利益相关方的需求——家族成员、企业员工、消费者、合作伙伴、整个社会。而换位思考，就是凡事先站在对方的角度思考，做事之前先想“如何有利于我们大家”，而不是只考虑自己能得到什么。

正是这个核心价值观，决定了李锦记的传承逻辑：传承的终极目标，从来不是把家族的财富一代代传下去，而是把“思利及人”的价值观，把“永远创业”的精神，一代代传承下去；传承的核心，不是让家族永远掌控企业的经营，而是让企业能够永续经营，为社会持续创造价值，最终反过来守护家族的永续发展。

“很多家族企业，把企业当成家族 的私产，所有决策都围绕着家族的短期利益，最终把企业和家族都逼进了死胡同。但我们一直认为，企业只是家族的一部分，我们首先要关注的，是家族怎么延续，家族的价值观怎么传承。”李惠森说。

在李惠森看来，家族和企业的关系，是“家族永续大于企业永续”。只有家族和谐、团结，有共同的价值观，企业才有稳定的发展根基；而企业的永续发展，又反过来为家族的永续提供支撑。如果为了企业的短期利益，破坏了家族的和谐，那就是本末倒置；但如果为了家族的短期利益，牺牲了企业的长期发展，最终也会断送家族的未来。

正是基于这样的价值观，李锦记才会做出“交棒给非家族成员”的决策。因为站在“我们大于我”的维度，这个决策不仅有利于企业的长期发展，有利于消费者、合作伙伴、所有员工，也有利于家族的永续发展——家族不用再被具体的经营事务束缚，而是专注于家族价值观的传承、家族成员的成长、企业长期方向的把控，真正实现“无为而治”。

也正是基于这样的价值观，李锦记对家族下一代的培养，从来不是“强迫接班”，而是给予充分的选择自由。“我们不会强迫第五代、第六代必须进入家族企业，他们可以选择自己喜欢的工作，自己想要的人生。我们唯一的要求，是传承‘思利及人’的价值观，做一个对社会有用的人。”李惠森说。

对于愿意进入家族企业的下一代，李锦记也制定了严格的规则：必须先在外部企业工作3-5年，取得一定的成绩，才能通过公开招聘进入家族企业，应聘流程、考核标准，和非家族成员完全一样，没有任何特殊待遇。这个规则，既保证了进入企业的家族成员，都是真正有能力、有意愿的精英，也避免了“空降”的家族成员，伤害到职业经理人的积极性，破坏了企业的公平氛围。

李惠森用这套体系证明：真正的家族传承，从来不是财富的交接，不是权力的移交，而是价值观的延续，是制度的传承。只有把价值观刻进每一个家族成员的心里，把制度融入企业的每一个环节，才能真正打破“富不过三代”的魔咒，实现跨越世纪的永续发展。

五、李锦记的启示：中国家族企业的传承破局之道

改革开放四十多年，中国民营经济从无到有、从小到大，已经成为中国经济的“半壁江山”。而如今，第一代民营企业家集体步入晚年，中国民营企业正在迎来史上规模最大的代际传承浪潮。

相关数据显示，中国有超过300万家家族企业，未来5-10年，将有70%以上的家族企业面临代际传承的问题。但现实情况却不容乐观：很多企业家的子女，不愿意接班，更愿意选择自己喜欢的事业；很多愿意接班的“二代”，缺乏足够的能力与经验，无法扛起企业发展的大旗；还有很多家族企业，因为接班问题，引发家族内讧，兄弟反目、父子成仇，最终企业分崩离析。

“富不过三代”的魔咒，正在成为无数中国家族企业的“生死劫”。而李锦记跨越138年、历经六代传承依然生机勃勃的实践，为中国家族企业提供了一套可借鉴的破局之道。

李锦记给中国家族企业的第一个启示，是传承的核心，是制度传承，而非权力传承。很多企业家把传承理解为“选一个接班人，把企业的权力交给他”，但这恰恰是传承最大的误区。李锦记的实践证明，真正的传承，是搭建一套完善的、可迭代的治理制度，用制度来解决家族内部的矛盾，用制度来规范企业的发展，用制度来保障传承的顺利进行，让企业的发展不依赖于某一个人的能力，而是依靠体系的力量。

李惠森在2025年的专访中说：“我们制定家族宪法，搭建治理架构，不是为了现在，而是为了未来。现在我们家族成员之间有共识、有信任，有没有制度都能运转。但未来家族规模大了，成员多了，没有制度，必然会出问题。”这就是“治未病”的智慧，传承从来不是临到退休才开始准备，而是提前几十年就开始布局，提前建立制度，规避未来的风险。

第二个启示，是家族企业的终极目标，是永续经营，而非家族掌控经营。很多家族企业的困境，在于把“家族掌控经营”当成了终极目标，宁愿让能力不足的家族成员掌舵，也不愿意引入专业的职业经理人，最终导致企业失去竞争力，被市场淘汰。

李锦记的实践告诉我们，家族对企业的掌控，核心是控股权、价值观与发展方向的掌控，而不是事必躬亲的经营掌控。家族要守住底线，而把经营的舞台，交给专业的人。只有开放、包容，才能吸引顶尖的人才，才能让企业始终保持活力，实现永续经营。真正的家族掌控，不是把所有权力都抓在手里，而是用完善的制度，让企业始终走在符合家族长期利益的道路上。

第三个启示，是价值观是制度的灵魂，没有价值观的共识，再完善的制度也形同虚设。很多家族企业照搬了西方的家族治理体系，制定了完善的家族宪法、搭建了复杂的治理架构，但最终还是无法避免家族内讧，核心原因，就是没有形成家族成员共同认可的价值观。

李锦记的家族宪法，之所以能发挥作用，不是因为条文有多完善，而是因为每一条内容，都是家族成员基于“思利及人”的价值观，反复讨论、达成100%共识的结果。价值观是“道”，制度是“术”，只有先确立了共同的“道”，“术”才能真正发挥作用。对于中国家族企业来说，传承的第一步，是找到家族共同的价值观，形成家族成员的共识，这是所有制度的根基。

第四个启示，是永远创业，而非永远守业，才是家族企业跨越周期的核心。很多家族企业，传承到第二代、第三代，就开始陷入“守业”的思维，害怕变化，害怕风险，只想守住父辈打下的江山，最终在时代的变化中，被竞争对手超越，被市场淘汰。

而李锦记138年的历史，就是一部永远创业的历史。从蚝油到酱油，从酱料业务到大健康产业，从中国香港到全球市场，李锦记从来没有停下创业的脚步。李惠森提出的“六六七七”精神，就是最好的体现：不要等到十拿九稳才去做，有六七成的把握，就大胆出手，在行动中不断优化、不断突破。这次把酱料业务的董事会主席交棒给外部资深高管，也是一次创业式的突破，是李锦记为了适应新的市场环境，做出的大胆创新。

对于中国家族企业来说，传承是带着父辈的初心与价值观，开启新一轮的创业。只有永远保持创业的激情，永远拥抱变化，永远敢于突破，企业才能跨越经济周期、时代变迁，实现真正的长青。

结语

138年前，李锦裳在珠海南水乡的小渔村里，用一锅意外熬出的蚝油，开启了一个家族的商业传奇。谁也不会想到，这间小小的蚝油作坊，能跨越三个世纪，成长为享誉全球的酱料企业，成为华人家族企业传承的标杆。

138年后，李锦记第四代传人李惠森，用一套完整的治理哲学与制度体系，为这个传奇写下了新的篇章。将酱料业务的董事会主席交棒给非家族成员的邢军博士，这个看似大胆的动作，实则是李惠森“治未病”的前瞻思维、“极端平衡”的治理架构、“自动波”的领导模式、“思利及人”的核心价值观，一次水到渠成的落地实践。

对于无数正在面临传承大考的中国家族企业来说，李锦记的故事，从来不是一个不可复制的传奇。它告诉我们：家族企业的传承，从来不是一场关于血缘与权力的游戏，而是一场关于价值观、制度与长期主义的修行。真正能让企业跨越世纪、打破“富不过三代”魔咒的，从来不是某一个天赋异禀的接班人，而是一套成熟的制度、一个深入人心的价值观、一种永远创业的精神。

李惠森曾说，李锦记的愿景，是打造一家跨越千年的企业。今天的交棒，正是这家百年企业，向着千年愿景，迈出的坚实一步。而对于中国民营经济来说，无数个像李锦记这样的家族企业，能够顺利实现传承、实现永续经营，才是中国经济穿越周期、持续增长的最坚实的底气。

数据提供方：李锦记

*本文刊发在财新promotion频道，不代表财新网编辑部观点