人口老龄化一夜间催生出巨大的养老市场，我国银发经济市场规模正在持续上升。随着老龄化程度加深，养老需求不断被挖掘，各路市场化资本将目光投向这一巨大的市场。

然而前景广阔不能掩盖行业现有困难。当下，养老服务供给能力和质量相对于需求更为滞后，亟待发展。用什么样的方式发展养老产业，是入局者的共同之惑。回顾十余年养老行业发展历程，不同的经营者破局方式不同。险资用保险试水，开发商选择用资金和土地加持，医疗行业选择医养结合模式，但在服务行业，破局方式只有一个，就是提供更好的服务。

朗诗控股集团，是一家立足建筑及房地产领域，以绿色低碳可持续为核心价值，积极拓展纵向多元化业务的企业集团，多元化业务包括中国地产开发服务、美国地产开发、绿色技术服务、绿色生活服务，以及个人室内环境升级服务等。通过十余年探索和深耕，在标准不一的养老服务行业里，朗诗建立了养老品牌“朗诗常青藤”。进入养老市场后，朗诗常青藤并未急于求成，一直在冷静思索模式的重要性，专注服务和运营能力提升上。十年磨一剑，当下常青藤跨越6城，运营超2000床，累计居家客户超50000人，打磨出了一套标准养老服务运营体系，逐步获得市场认可和资本青睐。

红利与矛盾并存

不可逆的人口老龄化趋势，催生出巨大的养老需求，养老行业被推上风口。

第七次全国人口普查数据显示，我国60岁及以上人口的比重达18.70%，其中65岁及以上人口比重达13.50%。对照国际标准，我国已接近中度老龄化社会。消费趋势往往衍生出新经济。根据中国社科院《中国养老产业发展白皮书》显示，预计到2030年我国养老产业市场可达13万亿元。

随着养老需求不断提升，国家不断出台政策规范和助力养老产业发展，宏观和政策红利将给银发经济带来无限可能。不过，回归行业本身，一切才刚刚起步，养老行业仍暗藏诸多问题，有效需求尚待挖掘，盈利模式还处于摸索阶段。

在这个蓝海行业探索十余年，朗诗对养老有着更深刻的认知，作为一个创新朝阳行业，养老服务需求和供给的匹配非常重要，如两者适配，则发展顺利，反之，则异常艰难。

首先，精准捕捉新变化新需求才能赢得市场。当下养老政策频出、相关标准体系逐步明晰，各地政策及标准更新速度快。这需要企业具有更高的研究与更快的决策能力，调整经营策略，熟悉不同城市的指导方向，从而提供符合规范要求的服务体系。

随着养老政策、标准的动态变化与完善，传统的养老需求和观念总体层面上出现重大变化。缺乏专业照护的居家养老已远不足以满足老年人的实际需求，同时精神赡养相对于物质赡养显得更加紧迫，养老消费矛盾将从过去的刚需养老进入到品质需求层面。

其次，作为服务行业，养老产业更加考验运营者的经营和服务能力。一方面，优质养老资源获取成本高，投入大，回报周期却很长；另一方面，养老需求非标化，对日常服务和标准化扩张提出挑战。

最后，新事物往往起步晚，缺少积淀，人才缺乏成为全世界养老产业的共性痛点。目前，养老行业不仅大量缺乏从业人员，且水平参差不齐。有数据显示，单就一线服务类的养老护理方面来说，全国目前有4000万失能老年人，对养老护理员的需求为600万人，但从业人员仅有50多万人，而经营和运营管理类人才就更加缺乏。建立优秀的人才团队，是养老企业核心能力之一。

这些痛点令常青藤深刻意识到，把服务与经营结合，把眼前和长久结合，读懂政策、找对资源、带好队伍，建立商业模式闭环，才能把养老做成可持续的事业。

朗诗常青藤破局之道：建立本土化、市场化的养老服务运营能力

2010年，朗诗董事长田明带领团队远赴美国、欧洲、日本这些提前进入老龄化的国家，做了一系列深入考察，冷静思考过后，2013年决定布局养老行业，成立养老品牌朗诗常青藤。

借鉴国外的养老经验，并结合我国国情，常青藤推崇“就近养老”的理念，致力于通过城市闲置资产改造，为长者提供“不远离家”的养老服务体系，从生活照护到医养结合，服务可持续、多样化。

初期，结合客户痛点及行业特征，常青藤选择了以刚需专业照护作为切入口，“做难而正确的事”。首个项目选址大本营南京，在朗诗自身社区内，打造了约60个床位养老机构，并向社区、家庭延伸提供专业养老服务。这一模式迅速获得市场认可后，常青藤尝试全国化复制，逐步进入了上海、北京、苏州、杭州、无锡等市场。目前，公司规模不断壮大，养老项目近20个，在管运营床位约2000张，年居家上门服务超过30万人次，累计服务认知症长者超3000人。

朗诗常青藤养老机构实景图

从成立之初，常青藤就把服务作为核心能力，早期，向日本养老服务学习介护体系，汲取“自立支援”理念内核下的服务礼仪、服务标准、品质控制等体系，后逐步结合国情，建立起一套适合中国的养老服务体系。其还重点打造了常青藤培训学院，逐步形成自己的服务文化，创新定义“自主生活”养老服务模式。“自主生活”新模式区别于纯照护养老模式，倡导“自主、自立、互助、快乐的养老生活”，通过专业照护体系，帮助长者恢复积极的生活心态及身体机能，鼓励长者自主掌控生活，完成力所能及的事情。

面对行业人才缺口，常青藤在运营效率上下功夫，建立了一套养老服务的培训体系。课程包含了医护、康复、社工、营销等专业，载体是常青藤培训学院。培训既解决了服务的品质化、标准化的问题，又完成人才的选拔、培养、晋升通道的设计。为了引入年轻人才，常青藤建立校招体系，几乎与国内80%以上有养老服务专业的高校签订战略合作协议。而来自市场的成熟、有生活经验和阅历的中年服务团队，则与年轻团队形成优势互补的服务CP。

目前，常青藤各个机构的院长，都是从一线培养起来的“90后”、“80后”。值得一提的是，2021年，常青藤参赛选手斩获全国养老护理职业技能大赛北京市一等奖、全国二等奖。这位选手来自常青藤的合作高校，入行短短几年时间就从实习生一步步做到常青藤站点的介护组长。

常青藤的服务，是贯穿经营全过程的，养老院长往往在“盘项目、拿项目、改项目”的时候就参与工作了。从未来运营的角度，选对社区、做好空间设计、算好建设成本，是后期良好的服务输出以及收益的基础。

“城市闲置资产”改造为养老服务场地，是解决城市养老痛点的优选方式，但实施起来往往困难重重。市场上很多养老改造项目往往半途而废，损失惨重。改造前往往问题频出，如部分项目原有建筑流线较长，不满足防火规范或运营需求；部分项目原有建筑进深较大，采光通风条件不佳；原有建筑内装不适老，如室内存在高差等。

以南京五马渡站项目为例，这个位于4A级景区的建筑闲置已久，原有建筑类似“豆腐块”，建筑体量单一，空间无分隔，内部空间采光效果不佳。常青藤在改造时，将建筑切成了三个体块，分别形成了商业区和自理区、认知症区、失能区等功能分区；不同分区间用采光连廊连接，既创造了灵动的流线，又改善了空间的采光效果，营造出更加舒适、自然的生活环境。这个项目不仅面世后很快售罄，“一床难求”，每年“樱花季”吸引上万游客，成为“网红”养老院，还获得了养老领域的精瑞科学技术奖。

准确的市场定位、精准的选址、专业的运营、持续的人才培养，以及贯穿项目全流程的运营理念，让常青藤的养老服务获得市场的好评，南京的6个机构入均达到90%，进入北京的第一个机构，不到一年即住满；来自老客户的口碑转化达到40%以上。

发展展望：依托运营能力，开拓轻资产服务业务，撬动更多“养老+”价值

随着国家长期护理保险和“家庭养老床位”政策的推广，常青藤把机构服务输送至周边社区，为愿意居家养老的老人提供更专业的养老服务。目前常青藤已经建立了包含机构在内近40个社区居家站点，年服务人次达30万次，也为老人提供随时可以入住养老机构的便利。

常青藤正在进入CCRC（持续性照料退休社区）这一领域，与大多数养老地产以资产产权销售为主要盈利点不同，常青藤以运营视角，协助资产持有方研判资产的中长期养老运营价值，让建筑真正为长者服务、也通过服务创造持续稳定的收益。目前常青藤的两个城市型康养社区产品正在打造当中。

不同于地产开发的高周转模式，养老产业经营成本较高、产业投入大、回报周期较长。这意味着经营者需要承担更多的压力，持有更长久的耐心。回顾十余年养老行业发展历程，试水者模式各有千秋，发展进退不一。

而从常青藤成功经验来看，提高养老服务质量、提高营运效率，或许是其解决盈利难题的破局之道，也是获得客户和资本青睐，追求更加长远的价值的根本。

当下，政策还在鼓励养老产业发展，企业布局还在加速，主体日渐多元化，行业竞争日益激烈。新局势下，常青藤将继续深耕服务和运营，逐步探索适配的资本方案，实现可持续发展。

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