“在未来,企业的财务目标将和可持续目标密不可分,这就要求企业从治理、战略、产品、运营等各方面充分融入可持续的目标和原则。”罗盛咨询执行董事邢臻6月25日在2021财新夏季峰会ESG专场暨中国ESG30人论坛夏季年会上表示,可持续发展转型对企业来说,复杂程度不亚于数字化转型,不是一个人或者一个独立于核心业务之外的部门能够完成的。故而,必须将可持续发展注入管理团队。
ESG浪潮不可阻挡
邢臻分析国际资本市场趋势表示,ESG的浪潮是不可阻挡的,越来越多的资本正在向ESG目标靠拢。有研究估算,未来全球会有30万亿美元资产靠拢ESG相关的投资策略。金融资本的投资决策、投资取向以及在董事会的投票发声,正在促使企业提高ESG水平。
凯雷(The Carlyle Group)投资集团联合创始人兼联席执行董事长David Rubenstein(大卫·鲁宾斯坦)即表示,如果企业的ESG因子不足够好,那么很难从机构投资者那里获得资金支持。
而哈佛商业评论每年举办的“全球百佳CEO评选”中,已经将ESG权重从20%提升到30%,反映了企业领导力方面对于ESG的重视。贝莱德等不少资产管理机构,已经积极运用股东权力,对在气候风险管理和气候信息披露方面表现不佳的公司,投出反对票。2020年上半年,贝莱德筛选出244家气候应对和管理表现不佳的企业,对其中的53家投了反对票,并将余下191家纳入“待观察”名单。
邢臻认为,当资本向ESG方向快速聚拢时,就要求金融机构有能力制定和执行可规模化的ESG投资策略,同时要求企业能够提升ESG表现,从而获得金融资本的支持和青睐,对于相关人才和领导力方面的要求也大大提升。
可持续转型任务艰巨
但是,如果仅将可持续发展作为“门面工程”,企业的可持续转型任务十分艰巨,无法一蹴而就。比如,消费品企业联合利华,花了十余年时间才达到商业业绩和可持续目标的一致和协同,包括引入环境专家进入董事会,在治理、运营、公共关系、人力资源、信息披露等层面全面融入可持续原则。
邢臻将企业可持续转型过程归纳为三个阶段:在初期阶段,企业对于可持续要求的反应多是响应式的,甚至是迫于投资人压力。这阶段的ESG工作是战术性而非战略性的。“ESG负责人”通常为中层领导,往往为内部职责调整,负责协调投资、渠道和营销。
在ESG企业发展期,企业更多地意识到,需要清晰的ESG战略,以及更加资深、专业度更强的ESG领袖,因此会升格ESG部门配置和在企业组织架构中的位置。这时,ESG负责人往往是管理团队的核心成员,向总裁直接汇报;其领导一个团队通盘负责ESG的部署和监督执行。这是从被动到主动、由点及面的次第渐进过程。
最终有一些企业进入到第三阶段,成为业界标杆。这些企业坚信ESG能带来商业化增值。ESG负责人是高级成员,向总裁或CEO汇报,其在投资和ESG领域均享有信誉,能带领核心团队,专注于贯穿企业的ESG部署,同时监督各ESG分析师团队。
邢臻表示,当ESG目标全面融合到企业运营当中去时,在治理运营和利益相关方管理方面都应该得到充分的体现。企业可以用一系列问题实时自检,比如:在公司章程、使命愿景和价值观当中是否体现了ESG的目标?在组织架构中是谁、哪些部门在推动ESG、可持续发展?在人才选、用、育、留上,有没有纳入可持续发展的技能和要求等等。而任何组织转型都离不开决策中有强有力的高层领导力。
可持续发展需要怎样的新领导力?
然而,虽然不少调查显示,企业对ESG的承诺达到空前高度,但承诺与执行尚有差距。
罗盛咨询分析了各行业和世界各地3800个高管岗位的要求,发现仅有15%的岗位描述中提到了可持续发展这个词,只有4%的岗位要求应聘者具有相关的经验。邢臻认为,企业在决策层需要加强可持续领导力,才能落实可持续承诺,并适应资本市场潮流。
那么,可持续领导者到底跟一般的领导者有什么不同?
罗盛咨询认为,可持续领导者应该展示四个方面的突出能力:
第一,是多系统的思维能力。可持续领导者应该能够超越企业自身,将更广阔的商业社会环境系统纳入到战略和决策范围中。
第二,对企业利益相关者的包容能力。面对各方的利益相关者,可持续领导者的态度不应该是管理,而是包容,愿意更积极主动听取他们意见,让他们参与决策,共享成果。
第三,颠覆创新的能力。可持续领导者勇于创新、敢于挑战传统,他们积极寻找新技术的应用,是科技和积极创新的推动者。
第四,长期投入的能力。可持续的领导者不仅仅是理想主义者,他们也是战略家,能够大胆制定目标,推动协同行动和投资,是具备战略定力的长期主义者。
“可持续领导的思维是以目标意义驱动的信念,优秀的可持续发展领导者能够将这样的信念和企业领导力融合在一起,推动企业内外部变革,实现商业和可持续目标共赢。”邢臻表示。
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