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长城汽车:“搅外国人的局”

2013年07月14日 22:04 本文来源于 财新网 订阅《新世纪》《中国改革》|注册财新网
   过于强烈的创始人个人符号以及缺乏制度化的高管人才激励机制,是稳定增长的长城在未来发展之路上不得不面对的问题
在汽车业,吉利、奇瑞、长城和比亚迪被视为中国自主品牌的四驾马车。自本世纪初以来,它们的光速崛起将原本平静的中国汽车市场带入了一个竞争时代。它们一度杀入汽车销量版前三甲,吉利美日、奇瑞QQ、长城赛弗以及比亚迪F3让汽车普及到了中国的县城乃至乡村。然而,以模仿起步的模式在最初的高速成长后遭遇了共同的瓶颈:知识产权领域麻烦缠身,后续开发能力不足,主要在低端市场展开的激烈竞争限制了获取利润和未来发展的空间。怎么办?惟有升级一途。几家企业努力经年,路径各有不同。但升级效果如何?谁将是未来中国最有希望的本土车商?财新记者通过数月深度采访,将从本期起陆续推出这组系列报道,记录中国汽车自主品牌的升级之路。 ——编者

  长城汽车(601633.SH)的股价一直在涨。

  自2012年初以来,长城汽车的股价一路从每股9元左右涨到最高39.97元(2013年5月8日股价——编者注)。在资本市场,长城已取代比亚迪成为汽车业明星公司:整个2012年,长城汽车以103%的涨幅名列整车上市公司的涨幅第一名,A股涨幅榜第25名。

  在整个汽车业都陷入低迷的2012年,它的业绩是其得到投资者追捧的主要原因。2012年长城卖了62万台车,同比增长28%,超过汽车业整体4.3%的平均增速。2012年该公司营业收入为431.6亿元,同比增长43.4%;归属母公司股东的净利润56.8亿元,同比增长65.7%。不过,它也因此引起了一些以做空为主的对冲基金的关注。

  美国投资公司Bernstein在今年2月发表的一份关于汽车行业的报告就认为,长城销量仅为60万辆,但市值达到130亿美元,超过马自达,接近日产,这表明这家公司的估值已经透支了未来非常高的成长预期。

  被高估抑或被低估,这取决于长城未来的成长。而长城的成长性,取决于其创始人魏建军的选择。尽管“长城现象”成为媒体和投资者追逐的话题,以“搅局者”自居的长城董事长魏建军仍保持着他的低调和节奏。

  长城的路和比亚迪、奇瑞等车企都不相同,它只做皮卡、SUV和A级轿车市场。用魏建军自己的话说,长城不做汽车界的“全科医生”,而是做专业的“牙科医生”。奇瑞强调“大而不倒”,并谋求政府支持,而长城汽车更追求利润而不是规模。“如果多销售了10万辆,但利润并没有上去,为什么要多销呢?”魏建军说。

  长城有独特的企业文化,员工至今每周只有一天休息日。每个工作日上午,还要统一做广播体操。新加入的员工,要体验长达三个月的军训生活。

  尽管长城的股票备受追捧,但无论是长城高管还是普通员工,都无缘从股价中获益——因为他们并不拥有公司的任何股票,也不被允许参与公司的股票投资。魏建军自己通过保定长城资产管理公司控制着长城56.04%的股票。

  魏建军的影响无处不在。“他是长城汽车的灵魂。”长城员工如此形容他。他也是河北保定的旗帜性人物,出租车司机们告诉财新记者:“听说将来保定的出租车都要换成长城的。”对其个人风格,员工形容为“专业老板”,“不玩虚的”。魏建军事必躬亲,他从车展上研究最新的车型并从中琢磨汽车行业的发展趋势。无论是在企业战略、营销,还是在技术、产品的选择上,他的高管们喜欢说的一句话是:“这事由魏总定。”

  这是一家被创始人的个人风格强烈影响的汽车企业,它的升级之路也同样打上了创始人的烙印。在长城内部,魏的语录广为流传,其中包括:“自主品牌的责任之一就是要‘搅外国人的局’,必须得挑战他,必须打痛他,让他难受,我们的活儿才做到位了。否则,他老让我们难受,我们做半天汽车也没什么价值。”他也由此认定了长城未来的路:“一定要做高端、做高品质。”

  “我们已经走过了模仿抄袭的阶段,未来的路线还是做精做专,但哈弗要往高端走。魏总说,这事得慢慢来,从质量到品牌,急不得。”长城汽车销售公司副总经理兼宣传总监商玉贵说。

  在过去很多年,魏建军鲜明的个人风格将长城带入了一个稳定增长的轨道,至今没有出现大的偏差。但在汽车业观察者们看来,高管的薪酬激励机制缺乏,以及创始人本人影响太大,是影响长城汽车从一个中小规模的车企向世界车企迈进的最大障碍。“长远发展来看,企业还是应该靠制度来进行好的运转。”独立汽车分析师钟师说。

土里刨食发展方法

  1998年,保定地市合并,当时46岁的商玉贵原为保定市经信委主任,面临分流,他来到“乡镇企业”长城汽车求职。面试时商穿着拖鞋见到了魏建军,魏看中其文采。第一个月工资800元,商玉贵一口气写了七篇稿子,第二个月工资就调到了1000多元。商玉贵回忆当时的印象说:这是一个让人“耳目一新”的企业,“决策快,讲求实际,没有形式主义,一切以市场为主。不虚”。

  这是长城的起步阶段。其时,长城刚从一个濒于破产的汽车改装厂,转变成一家皮卡生产商。选中皮卡市场,是魏建军在日本等多国考察并结合中国国情思考后的选择。在他看来,国外皮卡市场很大,但中国还没发展起来,而且当时国内只有四家国企做皮卡,长城进入有机制优势,有钱可赚。当时,中国尚未加入WTO,汽车市场整体规模不到100万辆。奇瑞创始人尹同跃和其他七个人刚刚在安徽芜湖的一个茅草棚里搭建了奇瑞的雏形;吉利创始人李书福还在卖摩托;比亚迪创始人王传福刚从北京有色金属研究总院辞职创业。

  和其他自主品牌一样,长城从模仿起步,学的是日本的海拉克丝。他的对手包括保定当地的天野汽车、中兴汽车等。让商玉贵印象最深的一件事,是当年长城汽车首次出口了200多辆皮卡。他向魏建军提出要就此做宣传,得到的回答是:“宣传那个干什么?咱们应该讲究实际,很多事情做了再说,没做别说;有时候做了也别说。”而同城另一家国企,当年也出口了几十辆车,就“敲锣打鼓到政府去报喜”。

  总结他眼中的长城汽车,商玉贵说:“长城一直是有多大能力办多大事。”在商玉贵看来,长城汽车早期生产皮卡,谈不上有多么高瞻远瞩,主要是“它只能生产皮卡,当时水平就这样”。

  1998年,长城汽车成为全国皮卡销量冠军。此后14年,公司无论在销量、占有率还是保有量方面一直保持第一。根据交银国际的一份研究报告,2012年长城皮卡的市场份额达到33%。

  随后的2002年,长城汽车进入SUV行业,这同样基于务实的原则。“做皮卡最容易进的领域就是SUV,因为它们是一个底盘生产的。”商玉贵回忆说,跟同为自主品牌的奇瑞和吉利不一样,“长城完全是土里刨食发展方法”。

  长城在2002年推出了首款定价8万元的塞弗SUV。因为售价低,外形不错,卖得很好,但长城内部自知质量一般。哈弗SUV是长城从低端向高端推进的开始。哈弗从10万元车起步,逐渐卖到了15万元左右,而在今年4月的上海车展上刚刚推出的哈弗H8将售价再度提升,进入了15万-20万元这一档。

  18万元对于中国的自主品牌车来说,是道槛。突破18万的车市场会不会认,长城多位内部人士坦承心里没底。为这次升级,从研发到市场,各部门做足功课。商玉贵表示:“要突破18万元必须付出双倍努力,技术含量一定要高,发动机和变速器必须是最先进的。质量得做到相当于合资品牌六七十万元价位的车的质量,而实际卖的时候价格还要有弹性。”换句话说是“宝马质量,现代价格”(魏建军语)。

  在他看来,公司目前在技术上的储备已经足够,但往上走最难的在于市场认可度这块,只有实战才能检验。“从低端到高端是很难,但还得走,慢慢走,一下子要跨过去很难。”

  从塞弗到哈弗这一步,长城走得不错。交银国际一份研究报告显示,2010年长城的哈弗SUV成为行业第一,随后连续两年蝉联冠军,2012年哈弗SUV的市场占有率达到14%。

  但进入轿车领域的过程没有这么顺利。2007年,长城汽车尝试进入轿车领域,主攻精品小车,当年推出的精灵系列也经过了精心准备,但因售价高过QQ,“一个月千把辆都推不出去”。之后推的另一款车酷熊也遭遇失败。这让魏建军认识到市场对品牌的认可需要积累,还得一步步走,不可急于求成。经过调整,后期推出的炫丽、C30等车保持了对同类型车的价格优势,2012年长城轿车销量达到19.9万辆。

  几乎在同一时期,魏建军提出长城的“聚焦战略”,即长城专注于皮卡、SUV和A级轿车市场(小型车)。这算是长城对其“土里刨食发展”的一个战略总结。和其他中国本土车企相比,长城车型不多,但除了精灵和酷熊,几乎都是畅销车型。这种成功率使它的业绩表现远优于竞争者。奇瑞每款车研发动辄投入几千万元,但却广种薄收。拥有四大品牌的奇瑞,目前卖得最火的一款车仍是价位在5万元以下的QQ,全部畅销车不超过五款。近年来,奇瑞涉足地产、造船等多个领域。“除了飞机,奇瑞几乎无所不做。”奇瑞财务部一位人士说。

升级储备的厚度

  模仿起步、逆向开发是中国本土的自主品牌都走过的道路。但随着规模扩大,有野心的企业基本都放弃了这种发展方式。吉利、奇瑞和长城都建立了自己的汽车研究院,开始从确立概念开始,进行正向开发。

  目前长城大约有5000多名研发人员,新技术中心计划在后年建成。这个新技术中心投入巨大,长城内部说,这个中心软件可能还有差距,硬件绝对一流。魏建军夸口说,要让“你来这里开发不出好产品,都不好意思”。技术中心的目的是要把核心零部件、核心技术都掌握在自己手里,做“汽车制造厂”而非“组装厂”。

  长城汽车技术中心副主任穆峰称,至少从2007年开始长城就不抄了,基本是“半正向设计”,即在自己的底盘基础上,根据自身需求和底盘性能来做产品设计。他承认,在产品设计和流程控制过程中也包括研发对标,但这种对标不同于以往的抄袭,而是分析和参考竞争车型的具体情况以改进自身质量。

  零部件方面,长城内部推行“垂直整合”模式,即包括发动机、变速器、车桥、灯具在内的大部分核心零部件,均由长城或下属公司生产。交银国际的报告认为,这种垂直整合,可以有效控制生产环节的成本,提高产品质量,保证核心零部件供应,有助于缩短生产周期,提升产品竞争力。目前长城有40多家零部件厂,但也通过集团向德尔福等业界知名的进口厂商采购。

  不过,Bernstein的报告认为中国的独立车商应更多采购进口零部件,才能真正改善质量。为了解中国本土车商真实的技术情况,Bernstein专门买了吉利和长城的车拆卸。它在报告中认为长城还缺少发动机方面的专有技术。报告称长城有一款自己的四缸发动机,其中部分源于丰田的设计,并由欧洲一家设计公司在此基础上改动而成。另外长城也在采购三菱发动机,并尝试改进。在这份报告看来,长城和吉利这些中国本土车商还需加大在研发方面的投入,据其了解,中国本土车企在研发方面的投入大多不到营业收入的2%。但长城内部人士在接受采访时透露,他们目前的研发投入达到了收入的3%到5%。

  长城现在为自己设定的对手是合资厂商,最近的目标是在2014年、2015年能做出和日韩厂商一样品质的产品。在备受追捧的2012年,长城在年底开会反省自己到底是怎么回事,与对手有多大差距。结论还在研发上。“研发跟人家有差距。尽管一直在追赶,但研发设计人员的素质跟别的企业差距很大。在精益生产方面,跟日系车没法比;在整车整合方面,也还有差距。”商玉贵说。

  在长城的产品设计中,一个很重要的原则是少平台。“一个平台可以生产很多车。比如炫丽、酷熊,都是一个平台上出来的,底盘和发动机一样。这样才能节省成本。”商玉贵介绍说。这种少平台战略近年来也在影响其他国内车企,比如奇瑞。

  让一个平台尽可能生产更多的车型,这种开发理念源于长城对于利润的看重,这将它与热衷销量的其他自主品牌区隔开来。在长城从事营销策划的一位内部人士表示,如果部门提出一个新的营销方案只提升销量而不提升利润,肯定得不到通过。

  商玉贵说,老板看中的是“在什么价位上有什么销量”。魏建军曾经说,“利润如果能增长100%,我宁愿销量在50万辆之内,哪怕10万也可以。我们不追求量的概念,还是看有多少利润。”他强调长城是“以赚钱为导向”的公司。而奇瑞汽车直到2010年10月做战略转型时,才从以销量为业绩导向转向追求利润为导向。

  这推动魏建军要不断提升长城产品的价格,因为只有在高价位的产品上,公司才可能获得更大的利润。他认为,“产品卖得便宜是因为你水平还是低,如果我们的哈弗每辆车再多卖1万元,一个月卖1万辆车,利润就增加1个亿。”在2012年度公司总结大会上,魏建军提出,长城的战略规划是挑战欧美、赶超日韩全系产品,目标是毛利率大于30%,净利率大于15%。

  实际上,过去几年,长城的SUV产品毛利率都在30%以上。交银国际最近的一份报告预计,未来三年,长城的SUV产品毛利率仍然在30%以上。

无处不在的创始人

  在长城内部,有两个重要的会。一个是每天早晨7点半到8点半的对策会;另一个是每周四的评车会,从研发、生产、质量控制、营销、策划,到子公司,共有100多人参与意见。这两个会,魏建军多年坚持参加,除非和十八大冲突。

  在长城,董事长魏建军负责生产、研发,总裁王凤英负责营销,但魏以其事必躬亲的风格影响着各个环节。长城汽车技术中心副主任穆峰说,魏对车有见解,主要通过车展来了解趋势。他举例说魏建军很早就发现欧盟发动机曲线的走势跟国内不一样,内部研究人员经过两个月研究后证实,欧盟发动机在小排量之外还有低速化趋势。后来长城据此对产品进行了调整。“老板在很多方面比我还懂。”他说。

  反腐是魏建军极为重视的方面。走进河北保定长城汽车的总部,在门口的接待室里,进门右手的墙面上有一个宣传板,上面列了长城汽车不予合作的近十家供应商企业“黑名单”。在长城内刊头版右下角,有一个名为“廉洁天地”的版面,上面留有多个举报电话、手机号、QQ号和数个电子邮箱地址。在长城公司里,还有一个名为“警钟长鸣”的石碑,上面用红字刻着因招投标受贿而被判刑的五个公司中高层管理人员的名字。包括商玉贵在内的高管和员工子女结婚等宴请活动,只能请不超过20个公司内部人士。而公司内部人员与有业务往来的供应商等人士之间的宴请活动,也要得到批准。如果私下接受宴请,公司内部有一个特殊部门会在侦察发现后内部通报。

  长城内部人士说,魏建军的亲属不在长城任职,长城的零部件供应商也没有魏氏家族的。“在中国没有解决的腐败问题,魏总想在长城内部解决掉。”长城汽车一位内部人士说,进入长城汽车工作的员工,只要工作有业绩就能站稳脚跟,不需要把精力放在人际关系上,“连公司总裁王凤英也是招聘来的”。

  这样的企业文化帮助长城留住了一些元老,比如商玉贵。但激励机制的欠缺也使它流失了相当一批外部引进人才。多位接受采访的长城内部人士承认,长城的福利不错,但就薪资水平只在保定当地有优势,和汽车同业相比并无竞争力。

  能否吸引到足够多的外来人才已经成为影响未来长城成长的一个关键因素。Bernstein的汽车分析师专门访问了长城的管理层和研发团队,但在报告中认为长城距离一家世界级车企仍有很长的路要走。报告对长城在保定这样一个地方能否雇佣到最好的年轻工程师表示担心。报告认为,长城能够建立独立研发能力的关键在于它自己的工程师队伍能从外聘的日韩退休工程师那里学到东西,快速成长。

  曾任美国福特汽车公司主任技术专家和发动机研发经理的韩志玉,回国的第一站是担任长城研究院院长,他一手搭建起长城的研发体系,但两年后合同到期就离开。与韩同时离开的另一名“海归”高管是长城副总经理梁贺年,他1993年加入长城,先后担任技术部部长及公司总工程师,后加盟吉利。

  尽管长城在A股和H股两地上市,包括王凤英在内的多位高管均不持有公司股票。这在汽车公司是个特例,包括比亚迪、吉利在内的港股上市公司均有高管持股,即使还未上市的奇瑞汽车,在设计的拟上市公司股权结构中,也有大量高管持股。以比亚迪为例,2002年在香港上市时,近40个管理人员都被纳入发起人行列,公司33名管理层共持股近17%,王传福个人持股28.9%。

  “期权和股票激励没有,对长城来说是个问题。企业应该是大家合作的平台,做企业不应该只赚钱,应该分享。在现金流和盈利都很好的情况下,从底层到高管待遇都应改善。”独立汽车分析师钟师认为,创始人个人符号过强,以及高管没有合适的激励机制,是长城汽车长远面临的问题。

  但问题在于:“离开魏建军,长城是否能转?”钟师认为,一个优秀的企业应该把体系做好,就像GE的韦尔奇那样,打造公司架构和体系,选好接班人,在自己离开后照样可以把企业做得很优秀。

  长城是有自省文化的公司,长城犯过的错都被刻在了公司里面一块名为“前车之鉴”的石碑上,其中有公司自2002年以来的四次重大战略失误,包括首次推出的轿车“精灵”的失败。长城现在走得很好,但未来能走多远,取决于魏建军的选择。■

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