收购沃尔沃时，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”以及“利用中国市场挽救沃尔沃”，曾是李书福说服各方的关键理由。CFP

 

　　记者 梁冬梅 特派伦敦记者 张翃

　　在沃尔沃维持了三年的平衡被打破了。

　　3月1日，沃尔沃汽车宣布任命拉尔斯·邓（Lars Danielson）为全球高级副总裁兼全球经管会成员，替代此前三年一直主管沃尔沃中国区业务的沃尔沃中国区董事长沈晖，全面负责中国市场的日常管理与运营。

　　沈晖的离任，距离沃尔沃前任CEO斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）“被离职”不到半年。此时，沃尔沃刚刚交出不如人意的2012年度成绩单：全球销量下滑6%，被寄予厚望的沃尔沃中国销量更是下滑11%。竞争对手奥迪中国、宝马中国，则实现了年增长30%以上的业绩。

　　销量下滑，高管频频变动，国产化迟迟未落地，一连串的坏消息令外界对吉利的质疑再起。自2010年3月从福特汽车手中接手沃尔沃以来，属于吉利和沃尔沃的蜜月期已经过去，吉利三年来在对沃尔沃的整合上到底做了什么？沃尔沃是否正在进入一个最坏的时刻？

　　沈晖的判断正好相反。他在接受财新记者专访时表示：“对沃尔沃来说，最困难的时候已经过去。”他称自己整合沃尔沃的阶段性任务已经完成，现在终于有时间去美国哈佛大学学习八周。言谈之间暗示沃尔沃将有好消息宣布。

　　沈晖目前已不再是沃尔沃董事会的成员，他还没有离开吉利，不过未来的位置并不确定。

　　他所暗示的好消息很快在3月中旬被媒体公布。沃尔沃在经过两年半的长跑后，终于在2月7日拿到了国家发改委关于其国产项目的批文，包括在黑龙江大庆的整车厂、河北张家口的发动机厂以及上海嘉定的研发中心。来自吉利内部的消息称，2012年10月，吉利以内资身份申报的沃尔沃成都工厂也已获得工信部核准。虽然这些项目还需最终上报国务院常务会议讨论，但按照一般程序这意味着项目已基本过关。

　　这是一个中国人和瑞典人都等待已久的消息。在此之前，从吉利集团董事长李书福到沃尔沃管理层，都因为国产化审批的拖延而承受了巨大的压力。这是好消息，但也意味着真正的变化与挑战即将开始。

　　对于过去的三年，瑞典人总的来说感到满意，这很大程度上是因为他们在等待沃尔沃在中国真正落地后，李书福能够兑现承诺。在收购沃尔沃的谈判过程中，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”以及“利用中国市场挽救沃尔沃”，曾是李书福说服各方、赢得信任的关键理由。他开出了明确的目标：2015年要让沃尔沃在全球卖出80万辆，这几乎是沃尔沃2012年全年销量的2倍。

　　和很多接受采访的瑞典方面人士的感受一样，斯德哥尔摩经济学院创新与运营管理中心研究员马丁·斯哥尔德（Martin Sköld）认为，李书福遵守了自己的头一个承诺——吉利接手后，沃尔沃截至目前并没有什么改变，这不是坏事，但市场需要知道一个品牌在变化。

　　瑞典蓝领工会IFMetal总部研究部负责人阿来克桑达·祖扎（Aleksandar Zuza）也认为，李书福因此得到了初步的信任，但人们还在等着吉利兑现销量、市场、投资等目标，对此有“很高的期待值”。

　　对于变化的期待和担忧并存。沃尔沃汽车公司董事会成员、IFMetal工会沃尔沃汽车公司分会主席格伦·伯格斯特姆（Glenn Bergström）评价“吉利这个东家当得不错”。作为工会领导人，他也担心中国工厂的出现给瑞典工人的就业带来影响。在他看来，公司需要提高产量，但最重要的是“销量要提得上去”，否则“未来将要讨论在瑞典的两个工厂和中国工厂之间如何分配产量”。

　　吉利并非无所作为。三年间，他们将沃尔沃在中国的团队从100人扩充到1700人，从纯粹的销售团队变成了一个包括研发、制造和营销的全产业链运营管理体系。就在媒体发布其国产化项目获批消息的同时，沃尔沃的成都工厂已经下线了几十辆国产化的S60L，准备接受测试。

　　这些国产化的沃尔沃汽车是否会得到市场认可，李书福能否在两年内兑现承诺，同时保住甚至为沃尔沃品牌注入新的中国元素？变化即将开始，最大的挑战是销量。

异常艰难的审批

　　没有人想到审批会这么难。

　　吉利最初的设想是收购与落地同时报批。在商务部和工信部，他们都得到了来自最高层的首肯，但发改委内部对并购支持，对落地问题却有争议。其时，外界对吉利的资金实力多有质疑。发改委一位相关部门官员提出，吉利应先完成收购，等沃尔沃盈利之后再申请落地。另一位发改委负责人则支持吉利，认为不给沃尔沃在中国落地，收购没有什么意义。最终，保守意见占了上风，并购和国产化落地一事分开报批。

　　知情人士透露，沃尔沃正式递交国产化项目申请是在2010年底。吉利收购的是沃尔沃100%股权，外界原本分析认为这一项目的国产化项目审批应比一般的合资项目快，因为沃尔沃是中国公司全资控股的企业，如果按国内企业报批，只要工信部通过即可，不必再通过发改委外资司核准。

　　但是，中国政府部门审批的行政程序远比外界想象的复杂，一走就是两年多时间。

　　据财新记者了解，主要障碍还是在发改委。考虑到发改委对落地的疑虑，吉利最初打算绕开发改委，以国内企业的名义申请在成都建工厂。这引起了发改委不满，发改委认为成都工厂项目属于代工，不符合国家汽车产业政策。吉利解释称这是公司内部行为，是授权生产。审批问题陷入僵持。

　　因沃尔沃的中国身份不被认可，吉利只得“两条腿走路”，将大庆项目、张家口项目和上海的研发项目都通过合资公司申报，按程序要过工信部和发改委两关。2012年10月工信部就核准通过了成都工厂项目，但因发改委态度仍未明确，吉利不敢对外声张，此外也担心大庆地方政府对成都先获批会有微词。

　　2012年3月，李书福在参加一个公开活动时向媒体透露，发改委要求沃尔沃以外资身份落地。一时舆论哗然。根据中国现有汽车产业政策，作为外资的沃尔沃，需要选择一家中国合作伙伴再成立合资公司。“自己跟自己结婚多傻呀。”李书福说。

　　“这在汽车界就是一个笑话。”多位汽车界业内人士表示，要求沃尔沃以外资身份申请在中国落地，很大程度上让吉利失去了收购沃尔沃的意义。“中国企业缺什么？不缺制造，缺技术、品牌。你支持收购，却又把被收购企业当成外资企业，那中国企业未来还要出去收购吗？”一位沃尔沃人士对此颇为不解。

　　据知情人士透露，李书福在公开发牢骚后的次日，就受到来自官方的压力，此后不再公开讨论此事。沃尔沃的审批流程因此又拖了一段时间。

　　一位发改委主管部门官员曾对财新记者表示，之所以将沃尔沃定为外资品牌，原因有二：一是沃尔沃并不100%拥有沃尔沃品牌；二是沃尔沃品牌的注册地在瑞典而非中国。但沃尔沃方面对此解释称，尽管沃尔沃汽车与沃尔沃集团共同拥有沃尔沃品牌，但沃尔沃汽车在10座以下、1.5吨以内是独资拥有沃尔沃品牌的，且收购的品牌不应根据注册地来划分中资还是外资。

　　中外身份之争大大延缓了国产化项目的核准过程。直到2013年2月，大庆、张家口和上海项目才逐级走完了从发改委相关部门、分管副主任到主任的这条漫长的核准之路。

　　2012年3月刚宣布合资的奇瑞与捷豹路虎，却在半年后就拿到了国家发改委的“路条”。

　　负责政府审批的是吉利集团副总裁童志远。吉利内部知情人士称，童志远为此吃尽苦头。对于沃尔沃国产化项目审批中的种种周折，这位知情人士总结说，“对一个没有像一汽和东风这样的政府资源的民营汽车企业来说，歧视仍无处不在。”

　　有了前车之鉴，此次获得发改委的关键审批之后，沃尔沃中国表现低调，直到2013年3月20日才发表声明回应，称将严格按照中国相关法律及产业政策进行申请，在资质最终获批之前，公司不宜对申请细节和事件进行评论。

　　伦敦城市大学卡斯商学院兼并收购研究所副主任安娜·菲尔腾（Anna Faelten）在接受财新记者采访时认为，关于中国的监管方面的障碍，可能提高沃尔沃的风险和延长进度。

不变应万变

　　沃尔沃中国2012年的销量数据，一度是沃尔沃高管最不愿触及的话题，因为这数据距离李书福给予瑞典人的承诺太过遥远。相比中国人的焦急，对于审批过程的波折，瑞典方面反而保持了足够的耐心。这在相当大程度上得益于沃尔沃被吉利收购后已连续两年盈利。

　　在吉利收购沃尔沃之前，保守的瑞典人对吉利一无所知。瑞典蓝领工会IFMetal总部研究部负责人阿来克桑达·祖扎在接受财新记者采访时回忆说，当他得知一家名叫吉利的中国民营汽车公司准备竞购沃尔沃时，他脑海里的问题是：“他们是谁？他们想要什么？他们的计划是什么？他们准备如何建厂？他们的钱从哪来？谁将成为管理者？”

　　促成交易的一个关键原因，是李书福对各方做出了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的承诺，保证让沃尔沃在管理上独立，且不减少在瑞典的投资。

　　沃尔沃汽车公司董事会成员、IFMetal工会沃尔沃汽车公司分会主席格伦认为，李书福信守了承诺。他表示，“从瑞典人的角度来说完全没有什么可以抱怨的。”按照计划和需要，沃尔沃目前正在瑞典哥腾堡建一个新的车身车间，沃尔沃在欧洲两家工厂的旧设备也都得到了更换。

　　从战略、管理到销售前端，吉利集团让沃尔沃和吉利两个品牌完全独立，分别在不同的市场中开拓，走不同的经销体系。比如，吉利在海外主要在发展中国家拓展市场；沃尔沃则继续在欧美等发达国家市场中争取市场份额。它们主要的交集在中国，但在中国也是独立的两套人马和经销体系。这很好地平息了收购之初外界的担心：吉利作为一个低端品牌会折损沃尔沃的高端品牌形象。德国资深汽车行业分析师安德里亚斯·凯斯勒认为，沃尔沃今天的品牌形象跟福特之前的时代差不多。

　　沃尔沃一位高管曾在2011年中旬接受财新记者采访时表示，在收购完成的前半年，沃尔沃的重点工作之一就是搭建董事会和管理层架构，“稳定原来的管理层，稳定原有的业务”。在国产化等运作取得实质性进展之前，以不变应万变，也是吉利在收购前三年的主要策略。但它能在稳定的同时赢得瑞典方面的初步信任，也得益于它踩中了一个理想的收购时机。

　　在吉利与福特汽车就沃尔沃收购进行谈判的时候，金融危机席卷全球，包括美国、欧洲在内的汽车市场均大幅下滑，只有中国汽车市场在2008年仍取得6.7%的增速，2009年销量更是达到1364万辆，同比增长46%，取代美国成为全球第一大汽车市场。中国市场焕发出全球无出其右的吸引力。

　　当时的沃尔沃却处于历史上最差的时刻，2009年销量为34万辆，同比下降10.6%，当年亏损6.53亿美元。“当时最大的担心就是公司的生存，最大的想法就是要让公司继续生存下去，保住工作。”格伦回忆说。

　　在吉利收购之后，全球经济形势好转，沃尔沃当年就扭亏为盈。2010年全球销量达37.3万辆，同比增长11.6%；从2009年亏损6.53亿美元转为盈利3.69亿美元，此后连续六个季度实现盈利。

　　吉利副总裁张芃在2011年5月北京大学的一个演讲中表示，回头来看，吉利对沃尔沃的收购，不仅是战略型的，也是扭亏型的，堪称“天时、地利、人和”，“因为2010年市场好转，沃尔沃就实现盈利了”。以小博大的吉利当年为了这桩18亿美元的收购四处借债，曾引发国内媒体对其资金链承受能力的质疑，沃尔沃被收购之后的连续盈利，大大缓解了吉利在融资上的压力，也缓和了外界对其能力的担心。

　　2010年8月至10月，是吉利和沃尔沃的蜜月期。“吉利跟沃尔沃就跟传统的中国旧式婚姻一样，是先结婚后恋爱。”沈晖回忆称。按照规定，在2010年8月2日之前，吉利集团的成员只与沃尔沃人员见过三次面，而且福特汽车的人都在场。8月2日，双方完成了复杂的交割，组建了新董事会，并对外公布了未来的种种设想。

　　在全部10名董事会成员中，吉利只占2席（李书福和沈晖），其他董事包括沃尔沃副董事长汉斯·奥斯卡森 （Hans-Oskarsson）、MAN集团前CEO汉斯·萨缪尔森（Hakan Samuelsson）和沃尔沃工会指定的3名代表等。原大众汽车北美区首席执行官斯蒂芬·雅克布加入沃尔沃轿车公司，担任新的CEO。

　　李书福果然没有把沃尔沃变成吉利。这让瑞典方面，特别是工会组织相当满意。至于后来的裁员1000人，工会也表示理解，因为整个欧洲经济都不景气，沃尔沃并没有比其他公司更差。

　　2010年9月初，李书福对外透露计划在上海嘉定、黑龙江大庆和四川成都建立三个组装工厂。财新记者获知，当时吉利为了完成收购筹资，获得了来自黑龙江大庆市国资平台的近8亿美元支持，条件是沃尔沃需在大庆建厂。

　　10月，沃尔沃中国区管理团队基本组建完毕。沈晖被任命为沃尔沃汽车全球高级副总裁兼沃尔沃汽车中国区董事长；原北京奔驰中方总经理童志远被任命为吉利集团副总裁兼沃尔沃中国区CEO；曾在青岛海尔工作多年的王召兴被任命为沃尔沃汽车中国区总裁；原沃尔沃汽车中国区CEO柯力世（Dr. Alexander Klose），被任命为沃尔沃汽车中国销售公司首席执行官；原沃尔沃汽车托斯兰达工厂总经理拉尔斯·丹尼尔森（Lars Danielson）被任命为沃尔沃汽车中国区负责工业系统的副总裁。

　　沃尔沃同时在上海成立了中国区总部。沃尔沃中国从原来的销售公司，转变为包括研发、采购、生产、销售与营销、人事、法律等完整架构的企业。“跟其他跨国汽车公司最大的不同是，沃尔沃中国是全价值链的企业。”沈晖称，中国区直接向他汇报工作的12名高层管理人员，有一半以上来自国外。

　　但所有人都知道在中国落地的重要意义。知情人士对财新记者透露，在并购交易中担任高级顾问的沃尔沃前CEO欧斯龙（Hans-Olov Olsson）起了非常独特的作用。欧斯龙非常清楚沃尔沃未来的增长在中国，这个交易的主要目的不在沃尔沃公司本身，而是扩展中国和北美市场，通过中国的增长增加研发投入，从而带动其他市场。

交锋董事会

　　然而，不同管理文化的差异，自2010年11月后逐步暴露。在当月国内的一个论坛上，李书福承认沃尔沃董事会内部、董事会与管理层之间在诸多问题上存在分歧。

　　随后的12月初，英国《金融时报》报道称，吉利希望在中国再建至多三家工厂，位于瑞典哥德堡的沃尔沃管理层则希望在扩张之前先确立扎实的商业理由。沃尔沃内部关于在华发展策略的讨论“激烈，但没有闹翻”。

　　格伦对财新记者表示，董事会上的争论是正常的，大多是两种管理文化的差异。“我们（瑞典人）可能想得更多，动得更慢，希望讨论清楚了再行动；而中国相对来说比较冲（head-on），动得比较快，认为太多讨论是浪费时间。这在某些时候可能会是个问题。不过我想我们都需要向对方学习。”

　　这些争论，还很可能源于中国人在报批国产化项目的同时就已经开始建厂了。边建厂，边审批——这在中国是操作惯例，但在欧洲人看来是违规行为。

　　文化差异还表现在表达方式上。“雅各布是德国人，说话比较冲，有什么说什么，不满意就直说。但李书福是中国人，说话比较含蓄，而且过去一直比较成功，身边的人跟他说话都比较注意，所以他不太习惯。”一位接近李书福的知情人士对财新记者透露，后来接替沈晖进入董事会的张芃也对雅各布的风格很不习惯，他刚加入董事会时还积极发言，与雅各布有过几次争论，“但好几次因为技术问题辩不过，直接被呛回来”，后来张芃便很少在董事会上发言。

　　另一个激烈的冲突发生在 “大小车之争”上。

　　李书福认为，自己是中国人，对中国市场更了解，国内消费者更喜欢大车，他希望未来沃尔沃引进中国的车型可以更宽大些，针对中国人的消费偏好进行相应调整。这在董事会上也引起了争论，“他们（瑞典人）觉得不行，车变大了就耗能大、材料多、占地面积大，不节约，不符合当前全世界汽车工业发展方向。”李书福说。

　　甚至连沈晖作为沃尔沃管理层成员是否应该兼任董事，也在沃尔沃董事会上成为争论点。按照欧洲企业惯例，管理层成员除CEO外一般不在董事会任职，董事会只负责战略层面的事情。但沈晖同时担任沃尔沃全球高级副总裁和中国区董事长。由于瑞典人很在意这种规范，2011年9月，沈晖退出沃尔沃董事会，吉利集团副总裁、并购核心成员张芃接替他担任董事。

　　“李书福与管理层的矛盾主要是跟雅各布之间的矛盾。”一位沃尔沃汽车人士称。双方在产品定位等方面的分歧一直难以弥合。“管理层认为买奔驰、宝马的人不会买沃尔沃，买沃尔沃的人不会买奔驰、宝马，这是沃尔沃的品牌定位。但李书福认为，让买奔驰、宝马的人来买沃尔沃不好吗？管理层却觉得不一定好。”

　　这些争论的一个副作用，是后来李书福有很长一段时间不愿再出席董事会。沃尔沃的董事会每年召开五次。在并购完成的第一年里，李书福每次都飞到瑞典参加董事会，“非常累，一开就一整天，之前还要倒时差”。但2011年9月开始的新一年沃尔沃董事会会议上，李书福没有来，此后也没有再出席董事会，这让瑞典当地媒体颇为不解。上述接近李书福的知情人士称，李书福英语不太好，董事会会议需要借助翻译才能交流，他不胜其烦，这是他不再参加董事会会议的原因之一。但这一做法某种程度上降低了吉利集团和李书福对董事会的影响力。“张芃的石油公司财务背景及经验，无力说服董事会其他成员。但李书福在会不一样，他是老板，而且他有成功经验。”

　　“董事会会议多数是讨论营运报告，李书福更多地想战略层面的事，不想参与日常管理。”上述知情人士说，在李书福心中，沃尔沃的重心在中国，他需要把更多时间花在这边。而事实上，李书福是个不服输的人，一直在默默努力弥补语言沟通上的鸿沟。一位接近他的业内人士评价说，“第一次见他，他的英文不行，现在能听出来英文翻译有问题，能指出其中的错误。”

　　雅各布后来支持了在中国建厂的行动。2011年2月25日，沃尔沃召开新闻发布会，公布其未来五年在中国的发展战略，最核心的内容是在中国建立成都和大庆两个生产基地和上海总部基地，2015年达到20万辆车销量和占领豪华车市场20%份额的目标。这表明董事会和管理层在沃尔沃中国战略方面基本达成了一致。

　　李书福的缺席也是其应对董事会冲突的策略。据瑞典一位媒体人透露，沃尔沃副董事长汉斯·奥斯卡森后来成为李书福在董事会日常会议上的代表。由此，李书福与雅各布的矛盾转移为汉斯·奥斯卡森和雅各布的矛盾。

　　最终，董事会与管理层的矛盾以一种特殊形式结束。2012年10月，因轻微中风休假一月计划回来上班的雅各布“被意外辞职”，原董事会成员、前德国Man集团CEO汉斯·萨缪尔森成为新CEO。雅各布后来对此次人事调整表现出了强烈不满。

　　伦敦城市大学卡斯商学院兼并收购研究所副主任安娜·菲尔腾和瑞典斯德哥尔摩经济学院创新与运营管理中心研究员马丁·斯哥尔德接受财新记者采访时均表示，雅各布和汉斯在一些战略性问题上的冲突，是前者辞职的重要原因。但马丁·斯哥尔德对雅各布的离职感到惋惜，“他在市场和技术方面都有非常独特的优势，沃尔沃已经很多年都没有一位这样经验丰富的CEO了。新任CEO萨缪尔森当然也有很好的记录，但卡车跟载人客车还是不一样的，市场的动态、结构不一样，产量、销量也不一样。”

　　在沃尔沃董事格伦看来，雅各布的离职在意料之中，不会对公司有太大影响。2012年全球销量尤其中国区销量的下滑，让雅各布本人也面临很大压力。这位在沃尔沃工作近38年的员工，对李书福印象深刻，称“他是一位有个性的人，很有领袖魅力（charisma）”。

落地是机会也是挑战

　　对于吉利而言，伴随着沃尔沃在中国落地，外界和内部的观望也结束了。现在是吉利让大家看到变化的时候了。

　　德国资深汽车行业分析师安德里亚斯·凯斯勒认为，沃尔沃需要创新。“吉利过去几年没有改变沃尔沃什么，也没有提高。这并不是什么坏事，但不能一直这样下去。不幸的是，我们还没有看到沃尔沃有一个以未来为导向的战略。他们还没有新的概念，也还继续依赖着福特时代的好处。惟一的亮点是驾驶辅助系统。”在他看来，沃尔沃进入中国市场会帮助他们达到未来的市场目标。但关键问题是产地。只要沃尔沃汽车继续带有“瑞典哥腾堡生产”的标签，品牌价值就还会跟今天一样高。但若沃尔沃汽车不再是在瑞典生产，可能会引来一些疑问。

　　沃尔沃董事格伦含蓄地表示，他相信在中国落地对于公司未来发展的意义，但如果销量提不上去的话，会在瑞典工厂和中国工厂之间引起分配的难题。不过，他看到了公司现在在营销上有很大动作。

　　在斯德哥尔摩经济学院创新与运营管理中心研究员马丁·斯哥尔德看来，未来对吉利的一个大问题还是融资，“如果沃尔沃要聚焦中国市场，他们需要投入大量资金。”

　　自收购沃尔沃以来，吉利集团的资金问题一直是各界关注的焦点。2012年底，沃尔沃宣布获得国开行12亿美元贷款。沃尔沃一位高管向财新记者透露，实际上国开行的授信有30亿欧元，此后来自中国银行、工商银行和重庆银行的贷款也相继到来，“我们现在不缺资金”。

　　三年来，除了全力推进国产化审批和生产基地的建设，沃尔沃在中国做的另一个重要工作是调整销售团队及经销商网络。沈晖回忆称， “我们花了一年时间请付总（付强）加盟”。从刚完成收购，吉利就看中了付强，但当时他已与大众签约，直到2012年5月才挖角成功，付强成为沃尔沃中国销售公司总裁。此前他曾先后在北京奔驰、一汽大众和上海大众负责营销。“之所以选他，是因为他既做过豪华车又做过大众车 ，而沃尔沃品牌正好介于两者中间 。”沈晖称，付强做奥迪营销时，正值奥迪中国从低往高走的阶段，斯柯达则是从零开始，“这跟我们很像，我们也是从头开始的创业阶段。”

　　吉利接手沃尔沃时，沃尔沃中国团队只有100多人，销售团队刚组建两年。“底子很弱。”沈晖说，“付强给沃尔沃带来了一批人，包括原一汽大众奥迪销售事业部销售副总柳燕。他是从基层做起来的，对中国的经销商非常了解。”

　　付强就任后的一个工作，就是砍掉了经销商虚报的销量数字——这种行为在中国相当普遍，为了获得返点提成，经销商经常会把库存报成实际销量。

　　“2012年沃尔沃中国区销量表面下降了，实际上上牌数是增加的。”一位沃尔沃中国区高管称。在销售系统进行调整的同时，沃尔沃开始补课，向三四线城市发展经销商，而它的竞争对手如奔驰和奥迪，有的已经把网络铺到了五线城市。董事会仍围绕沃尔沃品牌定位问题争论不休。“我们确实花了大部分精力在这方面。”上述沃尔沃中国区高管表示，“外界觉得我们花费了太多时间，但没办法，万一定位错了，后面很麻烦。”

　　最终，沃尔沃中国确认未来沃尔沃将强调“以人为尊”的大安全概念，包括排放少、车内空气质量好等；品牌定位虽然盯准ABB（奥迪、宝马、奔驰三家品牌首字母缩写），但营销目标定位却略低。实际上，李书福最终在品牌定位上作了让步——“直接去抢开宝马奔驰的人不容易，成功率不高，所以我们比ABB低，包括价格都低，但比通用大众又高。”上述沃尔沃中国区高管说。

　　但在国产化项目获批之后，沃尔沃中国面临的首要问题仍是加快国产化项目推进，在成本降低的同时不降低沃尔沃的品质。多位接近沃尔沃中国的人士确认，沃尔沃将在年内推出首款国产车型S60L。

　　沃尔沃计划在2013年向中国市场推六款新车。“这在沃尔沃历史上很少见。”沈晖说，沃尔沃此前很少推出新车，与收购前福特汽车的产品规划有关。

　　“通常来说，要想把企业卖个好价钱，报表做得好看，最直接也最明显的举措就是减少或者推迟新品研发的速度。”沈晖说，“但2013年以后会很不同，我们会在设计中融合中国消费者的需求。”

　　沈晖称，沃尔沃最困难的时期已经过去，未来一两年，沃尔沃中国的主要任务就是“从采购、质量标准等方面都要确保欧洲品质”。沈晖说，与其他豪华车品牌不同，沃尔沃的国产化率只有45%，目的就是确保质量。

　　沃尔沃中国区CEO童志远也并未因为落地而感到轻松，“只有中国成功了，沃尔沃全球的复兴才有了基础。对此我深感责任重大，不敢懈怠。”

　　据知情人士透露，中国市场目前是沃尔沃全球第三大市场，2012年的利润却是全球最大。而在未来，公司希望在市场份额上实现中国、欧洲与北美三足鼎立。但是，尴尬的外资身份，很可能对沃尔沃产生持续的负面影响。中国政府2011年12月出台新的《外商投资目录》，进一步将整车行业从鼓励类中删除。“这意味着将来外资企业再投资整车行业，将受到更严格的审批。而另一个可能的重大影响是，合资或外资品牌很可能被排除在政府采购目录之外。”一位沃尔沃内部人士称， “我们当时收购的时候想得很好，我们既是中国企业，又能对瑞典提供大量就业机会，两边都好。但现在发展的情况跟当初的想象完全不同。”■