苹果公司战略解密

　　在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司（Global High Performers）榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。

　　不过在全球市场内比较苹果公司的战绩，不难发现差异巨大。在北美的辉煌，到了中国几乎截然相反。目前苹果在中国业务的推进相对缓慢，苹果品牌在中国不尴不尬。即使就iPhone是苹果目前最有影响力的产品来看，也未取得与中国市场相称的地位。

　　　　苹果战略三密码

　　苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。

　　过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。

　　　　苹果明星产品时间表

　　过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。

　　　　乔布斯倾力打造用户体验

　　个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯（Pixar）动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。

　　1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。

　　苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。

　　简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇（Wasko）为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。

　　乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力。“史蒂夫•乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上「革命性」的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”（1）。同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。

　　乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。

　　　　苹果公司的管理团队

　　通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

　　苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为

　　了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。

　　天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加Apple Store 零售店举办的讲座，从 Mac 入门到数码摄影、音乐和影片制作；以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑。早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一。

　　　借势 “数码生活”

　　苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作；早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

　　21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活（中枢）”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。

　　作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。

　　2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿；而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。

　　2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

　　　iPhone 3GS与2001年的个人电脑功能比较

　　数码生活（中枢）的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。

　　2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。

　　　搭建苹果公司生态圈

　　iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。

　　iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件

　　随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。

　　苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。

　　进入21世纪以来，通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品iPod、iPhone的产业基础。进入21世纪后，移动电话在全球的普及率迅速提升，便携式音乐播放器需求亦劲增。

　　　全球业绩不均：北美市场苹果公司业绩显著

　　北美、西欧用户对苹果产品的使用接受度比较好，同时苹果产品相关的生态圈在这类成熟市场的发展比较完善，所以苹果公司在这些市场的优势比较明显。北美和西欧市场的用户因为语言和文化上更加近似，所以对苹果公司产品的认知度和使用接受度都比较好。因为手机用户使用文化以及各国通讯产业环境的市场区别，苹果公司必然会容易进入对产品调整需求比较小的市场。苹果产品的价格不属低廉，会成为其在发展中国家市场被大范围使用的阻碍。苹果公司来自与美国市场，而且作为技术性公司，其全球扩张的进程必然以市场近似度为基准。

　　苹果公司对其业务的管理基本上按地理位置的划分为基础，运营主要划分为美洲、欧洲、日本、亚太，以及单独作为一块的零售业务。按照苹果公司的惯例，其产品首先满足美国需求，然后才是欧洲、日本、东南亚。因为用户基础与生态圈中第三方软件的群体有相互促进的作用，所以在苹果公司产品推进晚的市场内，第三方开发群体的规模和成熟度必然不同。
2009年第四季度各地区操作系统市场份额（仅限于智能手机）

　　苹果音乐商店以及应用商店在各个区域市场的普及程度也不同，而专卖零售店的全球覆盖仍然有限，所以全球消费者对苹果公司产品的了解也有不同层次。专业评估平台对苹果应用商店在各区域的使用状况做出了统计。相比最受欢迎的应用程序，西欧市场里售价最高，平均3.86美元，北美市场最便宜，平均售价2.43美元，在亚洲的平均售价是2.69美元。游戏是澳洲和北美市场里最受欢迎的程序种类，分别占售出程序的 51% 和 39% 。

　　由于苹果商店想要做一种出售“生活方式”的商店，所以对店面位置选择条件诸多。关注苹果公司零售策略的观察员曾指出，其商店位置选择涉及该地区已经登记的苹果顾客数量、人口统计（年龄和平均家庭收入）、以及毗邻主要学校和大学等几方面。
　　苹果中国业务推进缓慢

　　从组织管理层面看，中国区在苹果全球组织架构中等级相对较低，而且，本世纪以来苹果公司中国区的管理层人事变动频繁。苹果公司全球的分区治理，中国市场受亚太区领导，苹果的亚太区总部位于新加坡；本世纪以来，苹果中国区负责人更替频繁，人事动荡。1993年，苹果电脑公司设立北京办事处。

　　自从2001年苹果中国区总经理由首任戴怀宗卸任之后，这个位置三年四任更替，最长任期1年多，最短仅3个月。据有关媒体的报道，2006年夏天中国区总经理被废除，事务则分成零售和行业两条业务线进行管理，并各自直接汇报给亚太区副总裁。如果以大中华地区来划分，苹果公司近年来在这一区的业绩仍是大有发展。

　　苹果COO Tim Cook表示，大中华区利润是上年的3倍，因此公司将会予以更多的关注 （2）。近期雅芳CEO钟彬娴（Andrea Jung）被任命为苹果的新董事会成员，被认为是苹果加大对中国市场重视程度的表现。从目前的资料看，中国的手机市场可能是唯一被苹果公司总部重视的。

　　苹果全球的供货体系中，中国内地较低的级别制约了苹果在中国的销售，也相应的影响了其渠道政策。目前，中国在全球是最大的手机市场、第二大PC市场、第三大消费电子市场。就iPhone而言，2008年8月，苹果3G版iPhone在全球范围内第二阶段的扩张，在阿根廷、爱沙尼亚、斯洛伐克和乌拉圭等21个国家开始销售iPhone。

　　iPhone进入中国市场属于iPhone全球扩张的第三阶段。苹果公司目前在中国的销售渠道主要仍然是通过代理商进行销售，远不能满足对苹果产品“用户体验”的市场传达度。从2006年起，苹果中国在传统分销体制(全国总代理-零售商)之外，新开拓了两个重要渠道——国美、苏宁、百思买这样的大型卖场。“Apple直销体验连锁平台”出现在国美、苏宁等卖场的旗舰店中，开始实验新品发布、终端营销、售后服务、边际产品销售等方面。
　　

　　苹果在战略上高度坚持全球一体化，本地化程度低，对中国市场的重视程度比较低。中国联通在跟苹果的合作过程中，所有广告宣传和市场推广计划，全部由苹果决定，甚至包括中文宣传中的措辞。总部严格控制的方式虽然有利于品牌定位在全球市场的一致，但苹果中国的高管不少都是IT销售背景，其销量第一的压力常常转化为平民化渠道策略的选择。2003年曾担任苹果中国区总经理的赵方就提出应该要让中国用户感觉到“苹果不再是贵族消费的产品，而是越来越平民化，是可以为广大普通消费者接受的，高贵而不昂贵”（3）。

　　　苹果产品在中国不尴不尬

　　由于目标客户群、竞争环境、用户使用文化等因素的制约，苹果产品在中国市场的份额较小，而且一时难以转机。苹果产品定位的客户群在中国市场占相对小的比例，而且相比竞争产品价格高昂。由于中国整体收入水平低，价格对消费者的购买行为起主导作用。据CCID2002年的一项调查，22%的mp3消费者把价格作为其最首先考虑的因素，其次是音质20%，功能18%，品牌15%。

　　iPod提供的硬件加软件平台的模式，由于中国用户使用环境与文化有显著不同，使iPod在中国市场中面临大量强大的竞争对手。中国大众用户可挖掘丰富的免费MP3资源，而且iTunes音乐商店的中国接口仍存有异议，因此，iTunes平台的便利性对中国用户影响力较小。根据BDA的研究数据，在全球大受欢迎的iPod，2004年在中国的市场份额仅为1.3％，2005年前三季度上升到4％，与其北美市场70％的市场占有率差距很大。2008年，按销售台数计，苹果官方提供iPod在中国市场的市场份额数字是8%。
2010年3月第2周Mp3品牌关注榜

　　iPhone的运营商官方版进入中国市场由于政策限制去除了WIFI功能，一定程度上影响了其绑定的运营商--联通定制的iPhone的销量。2009年10月，iPhone手机通过中国联通正式进入中国市场，前40天内累计销量10万部；而据运营商KT电信介绍iPhone在韩国上市三天内销售就达6.5万部。然而据市场研究公司in-StatChina估计，截至2007年底，已经有40万部iPhone通过各种非法渠道进入中国。根据摩根士丹利估计，中国境内的iPhone用户约有200万，按联通官方近45万的销售量来看，水货成为中国广大消费者拿到苹果产品最普遍的一种方式。在日本市场，2009年底，iPhone已在智能手机市场占据46.1%的市场份额（4）。

　　同时，苹果另两类客户对象：专业/设计客户和教育界用户，其中国用户的购买力也很难与其其它市场内的同类群体有近似的购买力。据摩根士丹利估计，苹果Mac机目前中国市场的份额不足1%。

　　苹果iPhone在中国的发展目前面临不小的障碍，从一定程度上反应了苹果公司产品在中国面临的挑战。相对价格始终是苹果产品中国市场的矛盾，售价过高目前仍是影响iPhone大规模普及的主要障碍。目前中国市场上智能手机平均售价在1500到3000元之间。8G iPhone 3G 裸机价格4999元，新版32G 3GS则为6999元，捆绑了2年套餐享受运营商补贴的16G的iPhone 3GS加套餐费以6999元起算。据摩根斯坦利估计，苹果将在2010年6月推出新款iPhone，整体成本将有明显下降。以此为推动，iPhone在中国市场的年销量有望达到1000万台。

　　苹果iPhone进入中国市场的模式仍面对诸多争议。苹果选择运营商合作伙伴过程中，是否放弃收入分成模式、运营商是否参与应用软件商店的运营、手机是否内置运营商的定制服务，成为双方争议的焦点。由于在上述方面的分歧，苹果与中国移动的谈判陷入僵局，然后选择了用户基础小很多的联通合作，也一定程度上影响了iPhone在中国的销售。

　　　　iPhone最有可能发力

　　中国的智能手机市场与全球类似，在总体手机市场增长放缓的情况下，智能手机销售出现强劲增长。2009年中国运营商对3G网络的大力市场营销拉动了3G用户的增加，3G业务的推广进一步培育了用户对智能手机市场的需求。据易观国际估计，2009年4季度中国智能手机销量（不包括水货手机）超过700万部，占手机总销量近15%。据估计，2010年中国3G用户数量大约为3500-4300万。据CNNIC调查，截止2009年底，中国互联网网民有2.33亿人用手机上网，占网民总体的60.8%；2008至2009年，中国网民用手机上网增长了98.5%。ZDC数据显示，2009年第三季度，中国市场上智能手机的用户关注度已经超过60%，远远超出传统音乐、拍照型手机。

　　中国的智能手机市场在未来几年将继续增长势态，在全球智能手机市场的地位将逐步提高。2009年，全球智能手机销量达1.74亿部，较2008年增加22%；占整个手机出货量的比重提升到16.6%和17.4%之间。2006年开始中国智能手机市场增长迅猛，销量达到1554.2万部，占整个手机销量的比重也不断提高，在手机总体市场的份额由2005年的5%上升至12.9%。预计到2013年中国智能手机市场规模将达到8400万部以上。

　　在中国的智能手机市场中，只有诺基亚占据主导地位，苹果有望取得很大的增长。据In-Stat公司调查，中国的消费者与美国消费者相比较，更加注重手机的娱乐和上网功能，而这些又是苹果的强项。苹果在智能手机领域的重要竞争对手RIM、PALM等，主要针对商业用户，他们在中国市场能否延续欧美市场的辉煌存在很大疑问。除诺基亚以外，其它智能手机厂商在中国市场的份额都很低。HTC、三星等品牌的发展使WM在中国智能手机占有一席之地，谷歌作为新的进入者，通过其免费的Android系统，也吸引不少厂家采用该系统。相对而言，黑莓、苹果等品牌的市场份额较小，有很大的发展空间。
2010年春节期间消费者购买手机关注因素分布

　　然而苹果产品战略比较高端，而且在中国市场内竞争，面临的对手对该市场的了解和渗透都比较深。面对激烈的市场竞争，二线厂商选择打破智能手机高端高价的传统形象，采取了高性价比的品牌和价格策略以迅速切入市场。Acer等厂商进入智能手机市场较晚，采用了高性价比产品策略，一方面可以实现与领先品牌的错位竞争，另一方面可以吸引年轻消费者并培养其品牌忠诚度。作为对iPhone的应对，诺基亚力图开放其自有的基于Linux的Maemo智能手机操作系统，突破苹果已经成熟的封闭性一体化商业模式。由于手机操作系统格局未定，不具备自有操作系统的手机厂商通常多线并举，谷歌开源式的Android也为多家厂商关注和采纳。

　　2008年三里屯旗舰店的开设给中国消费者提供了体验苹果文化的空间，大规模的扩张自有的零售店可能是苹果未来的一个重要战略。苹果在中国目前仅有一家零售店，位于著名的娱乐休闲商业区北京三里屯地区。首家苹果零售店于2001年开设，2003年苹果第一家海外零售店东京银座店开业，但是2008年，苹果才在中国开设第一家零售店。

　　零售店提供的服务与功能“买到更学到”体现了通过零售店与顾客的交流和体验的一贯追求，有利于让中国顾客了解更多关于苹果产品的知识。穿着橙色 T恤的 Concierge 客户服务专员通常做为苹果雇员感到满足，乐于为顾客解答问题并指引方向。

　　2010年2月，苹果宣布其可能在未来2年内，在中国新开25家零售店，有望大幅提高产品销售。尽管具体的城市还没有发布，但是据预测，上海将与最近开设苹果零售店，其它包括北京（除了三里屯店），重庆，广州，深圳，西安，成都，天津和香港。在2004到2009年间，苹果在美国的零售店新增123家，市场占有率提升了4.3%，西欧地区的33家新店帮助苹果提高了2.8%的市场份额。

　　　苹果公司战略给企业的两点启示

　　技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点，技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。为了保证自己公司游戏机的竞争地位，任天堂公司采取了给游戏开发商“许可证”制度的模式以打造“轰动型”游戏，极大的提高了任天堂游戏的总体质量。因为任天堂游戏的好声誉，吸引了更多玩家，提高了市场的收益总量，同时为游戏开发商提供了更大的激励为任天堂制作游戏。而针对中国市场，技术型公司如果能在横向上寻求与中国市场内产品互补公司的共赢，企业的中国竞争力则会更有作为。

　　中国相关领域内企业的战略优势打造，可以借鉴苹果公司实现了“文化-产品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，难以成就有持续影响力的品牌价值。用户需求不同于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标，“用户需要什么产品，就做出相应的调整”，然而多数时候用户不能定义出优秀的产品。避免盲目的追随市场的有效方式之一是以自己作为用户对产品设计挑刺，接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求。

　　打造产品与用户之间的纽带需要对用户体验倾注更多关注，而这种关注需要渗透在公司文化中才会像苹果公司那样创造有强大影响力的营销。技术型企业常常对公司文化缺乏自我意识，程序员、设计师都与产品理念脱节，忽视在最终产品中表现自身的公司文化和价值取向。凝聚了公司文化的产品更容易有强大的营销影响力，吸引用户的认同。仅仅学习营销的手段而不去追究更基本的价值使很多中国企业昙花一现，陷入恶性竞争，资源浪费。