财新通行证:

通信运营商的可持续增长路径——专访IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人郭继军

2012年03月14日 16:58 本文来源于 财新网 | 评论(0
  

  如果将国内GDP增速作为一个衡量的标准,在过去数年,中国电信运营商的表现并不出色,企业整体收入增长一直低于这个标准。但在2011年,深受语音业务饱和、利润率下降等问题困扰的运营商,出现了一些亮点。无线数据业务正在以接近20%的增速,推动运营商步入新一轮增长上升期。

  然而,面对用户不断提高的体验要求,来自互联网企业的竞争,技术升级带来的大规模投入,自身根深蒂固的属地化管理模式与市场需求之间的冲突,运营商要在未来五年顺利地实现可持续的增长并非易事。近日,记者专访了IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人、资深的通信业务咨询专家郭继军先生,倾听了他对于通信运营商可持续发展之路的思考。

  郭继军先生常年从事电信运营商的业务战略、IT、CRM和计费系统规划和实施的工作,并为中国移动和中国电信提供了从战略到实施的各类咨询服务。在此之前,他曾在埃森哲咨询、Portal Software公司的美国硅谷总部和日本分公司任职,服务过软银移动,沃达丰英国,德国电信,美国在线,软银宽带,Telstra 等众多知名的大型客户。

以集中化助推可续增长

  由于传统语音业务的饱和以及技术的迁移,电信行业的发展重心逐步由语音转向数据。然而,网络负荷不断增大,令用户体验问题越来越突出;同时,数据流量的增加并没有给运营商带来相应的收入,寻找下一个业务增长点越来越难。在新的市场环境与用户需求下,电信运营商转型势在必行。郭继军说:“碰到今天这样的形势,我们要可持续发展,集中化会成为一个很重要的手段。”

  记者:面对语音业务放缓、利润率下降等现实状况,目前不少运营商都在积极转型,您认为未来五年运营商要实现可持续增长有哪些方向?

  郭继军:可持续增长意味着同时要有收入和利润的增长。在收入的增长上,我们认为最重要的是无线数据。无线数据是运营商继续增长的一架马车。目前,三大运营商的3G客户普及率突破了13%。按照过去的经验,当新兴业务的用户渗透率突破15%时,业务会迎来一个明显的快速增长的阶段。

  其次,可以预期的增长来自宽带业务,借助国内居民城镇化和互联网用户的快速增长趋势,宽带收入增长一直比较稳。

  第三,可持续的增长还可能来自于移动互联网内容部分,以及运营商的海外拓展,现在一些运营商已经认识到海外拓展的重要性,也很有兴趣,但是还没有看到更多的落地。

  当然,收入的增长未必就是利润的增长,特别是无线数据的收入增长是以比较大的成本制造的。过去几年,运营商的收入增长速度低于成本增长速度,这不是一个很健康的状况。当然,这是全球运营商普遍面临的一个问题,但是我们认为,国内的运营商在成本的削减上有很大的空间。

  记者:这些新方向也意味着运营商将面临更大的竞争压力,比如移动互联网业务,传统的互联网企业也在介入,运营商要如何转型,才能应对更加复杂的商业环境?

  郭继军:碰到今天这样的形势,我们要可持续发展,集中化会成为一个很重要的手段。人们通常认为集中化是一个成本削减的手段,而不是增加收入的直接路径。这其实是一种误区。

  集中化也可以直接带来更多的收入。例如,我们的用户对于无线互联网的需求,这是未来可持续增长的重要方向,用户越来越希望得到统一的、一致的使用感受,但是运营商在过去多年都采用属地化的运营模式,用户得到的体验并不一致。运营商的竞争对手传统互联网企业,没有一家是属地化运营的。集中化对于打破属地化管理,建立一套全新的管理服务体系,为用户带来全新的使用体验,是有很多的好处的,这是会增加收入的。

  在成本方面,集中化可以减少很多重复的工作,研发的成本,内部管理上的负担,从而大幅削减成本。

  记者:运营商的业务条线庞杂,怎么才能实现业务的集中化?

  郭继军:我想以一两个例子说明,比如业务支撑体系,现在基本上是由一级和省公司两级支撑系统支持全网,那么在整合过程中,不可能推倒重来,因此首先要规范化、标准化业务,第二要用标准化的技术手段支持来代替以前各省运营商的技术提供商采用的千差万别的技术手段。现在各个运营商在做的集中化,基本是小步快走,这是一个可取之道,但是哪怕小步快走,也必须有个事先规划。在系统集中化之前,需要做标准化的工作,建立统一的全网运营能力和业务体系,同时,建立适应全网能力的组织和管理办法,然后,再复制于其他的业务系统和基础设施。

  记者:我们讨论的集中化最终要达到什么样的状态?

  郭继军:我想举IBM的例子来说明,IBM在90年代转型初期在全球有很多的分公司,这与现在国内电信运营商的结构很像,今天的IBM,后端的人财物、研发、营销管理、供应链、制造都整合了,仅有面向客户端的服务、销售条线等都是相对分散的。这个模式是不是适合运营商还要推敲,但是运营商可以集中化到某个状态,既能保证一线足够的授权,足够的灵活性,足够的资源支撑,同时在后端能够提供比较整合的能力。

  运营商目前的三级管理体系,从架构来看,在一定层面上实现了集中,比如支撑层面集中到了省这一级,集团有一定的管控能力,但不是管理体系。我们认为的集中化是在一级单元建立有生产职能的横向组织,比如中移动设有南北方公司运营一些在省里运营的不太好的项目,但这是某条业务线的行为,集中化应该是一个企业的整体行为。我们一直在向运营商建言,可以找某一个切入点来运作转型,但是从整个公司来讲,转型应该有个完整的计划和步骤,而且应该是从业务单元往后做的,而不是说仅仅找一两个支撑部门来做这个事情。

探索自身转型之路

  据国内三大运营商披露的最新数字,截至2012年1月份,中国的手机用户数已达9.8758亿,其中3G用户数为1.3571亿,约占13.7%。中国的手机用户数达到世界第一的同时,也意味着世界上已经没有一家运营商的经验可以被中国的运营商完全借鉴。在郭继军看来,中国运营商在借鉴海外优秀经验的同时,必须探索自己的转型之路。

    记者:对于转型,国际上有没有可供参考的成功案例?

  郭继军:这正是中国企业在转型中的挑战之一,我们很难为国内运营商的转型找到一个可以完整照搬的案例。

  首先从用户体量上,我们没有参考系,一个广东省的用户就已经超过很多欧洲国家。再者,从管理上,很少有运营商如中国一般需要将这么多省的系统整合。就如AT&T这样有过大量整合经验的企业,在集中化方面还在持续探索中。

  从另一个角度来看,我们看到一些整体落后于我们的运营商,比如Bharti AirTel,印度最大的GSM移动运营商,却也有一些经验值得我们借鉴。IBM对全球的运营商进行了很多的研究。Bharti的模式很有意思,它现在有超过两亿用户,增长非常快,但是他们的思路是把运营商做小,变成只是面向用户的企业。它的员工非常少,尽管也有类似我们省公司这样的分支机构,但是基本属于执行单元,所有的决策都发生在总公司层面。他们的后端策略完全采用外包,IT、网络、财务、呼叫中心都通过服务外包来实现。他们绝大多数的员工是做销售与市场和客户服务的工作。

  中国运营商要学习别人,但也要自己探索一条转型路径出来。

  记者:您怎么看待分析技术在运营商转型中的作用?

  郭继军:目前,运营商有海量的数据,但被深度使用的比较局限于营销数据,数据分析还有非常大的提升空间。数据分析技术包含了三个方面的内容:收集数据,将数据转化为信息,从信息变成洞察和执行力。我们在运营商中看到比较欠缺的是第三层的能力。今天,运营商比较多的决策是从感觉出发,到数据库里找依据,然后做出决策。而国外先进运营商则是通过分析手段从数据中找到信息和规律,据此做出决策,形成行动加以推广,然后在执行中产生进一步的数据。这个循环过程完成之后,管理模式完全变了。

  具体到转型过程中的作用,目前运营商转型的一大动力是移动互联网业务,如果只是做简单业务转型,没有蓝图,那么就是为转型而转型。在定位未来的业务模式时,我们利用分析技术,可以更好地帮助我们定义蓝图。

  记者:运营商实现集中化的过程中存在哪些障碍?如何克服?

  郭继军:第一,运营商长期实行的分省运营模式,要变成全网运营模式,一破一立是很困难的,因为人都是害怕改变的。现在转型的关键点是需要很强的创新领导力。

  第二,运营商都是央企,对风险比较回避,决策相对比较漫长,而且经常需要群体决策等,这些特点对于改革和转型是一个短板。

  第三,运营商中对转型的目标和新架构的定义没有清晰的认识,这是很危险的,因为转型的成本很高,我们要确保转型后的业务模式能覆盖转型成本并带来持续增长。

  第四,是技术和人才的挑战,需要强大的合作伙伴来协助运营。

定位产业新角色

  相比电信运营商之间的正面竞争,来自互联网和终端厂商的竞争令电信运营商倍感压力。以苹果、腾讯为代表的创新型公司,推出了如终端内置应用、注册平台捆绑“名人”微博、基于IP的短信和语音免费等业务,对传统电信运营模式形成了冲击;以诺基亚为代表的终端厂商也宣称将关注位置服务、音乐下载、手机游戏等基于移动互联网的业务;在云计算上,运营商与互联网巨头更是群雄纷争。郭继军认为,具有天然客户优势的电信运营商,无疑要在发展中扬长避短,培养独具特色的核心竞争力。

  记者:移动互联产业被视为互联产业未来的主流模式,但是运营商在其中也面临着传统互联网企业的激烈竞争,电信运营商在移动互联产业中具有哪些优势?可以扮演哪些角色?

  郭继军:传统运营商是两头在外的企业,与传统的互联网企业相比,它的核心能力是运营,而不是发明和创造产品和服务。运营商和互联网企业的竞赛,两者最大的差异就是,互联网企业不是两头在外的。成功的互联网企业,往往都有自己独特的核心内容和自主研发的产品和服务。

  但是,运营商在移动互联领域有着得天独厚的资源,它有网络,有客户,还是有很多事可以做,但是要注意技术选择,我们认为有三个方向是很有潜力的——智能管道、云计算和ICT业务。运营商的B2B业务是可以真正超越互联网企业的,如果能够把B2B和移动互联网的业务结合起来给企业客户提供解决方案,就会成为它的优势。

  记者:我们看到国内三大运营商在云计算业务上做了大量的投入,相较互联网企业,电信运营商具有哪些优劣势?

  郭继军:云计算是运营商非常关注的一件事。目前,各大运营商都做了许多规划,但尚未形成大规模的投入。运营商发展云计算其优势在于:一、建设、管理、运营大规模基础设施的经验优势;二、运营商对用户终端的控制力;三、运营商有准政府的信誉,客户在使用云计算时出于安全因素的考虑,可能会选择运营商而非一般的互联网企业。另外,很多互联网企业在产业生态系统中的号召力是不如运营商的。当然,运营商的劣势归结起来就是体制劣势,包括决策机制、人才缺口以及对风险容忍度低等问题。

与合作伙伴一起出海

  在年初举行的达沃斯冬季论坛上,中国移动董事长王建宙再一次强调了其拓展海外业务的兴趣。对此,郭继军在专访中表示,“金融危机为国内的电信运营商拓展海外事业创造了良机,电信运营商如能把握机遇,和强大的合作伙伴一起出海,成功率会大大提高。”

  记者:在前文提到海外业务是运营商实现可持续增长的一个方向。目前,也有不少运营商透露出全球化发展的兴趣,您怎么看待运营商全球化战略的必要性?

  郭继军:在我们看来,中国的企业要想向世界推广自己的技术,让更多设备商和运营商采用中国推广的技术体系,降低全产业链的成本,必须拓展海外的影响力。第二,中国运营商体量全球第一,但是光在国内市场提升自己的管理水平,还是有局限的。第三,从资产增值保值的角度看,国外还是有很多资产是有吸引力的。国内运营商有很多闲散资金,但是回报不高,其实可以考虑拿出一部分来收购海外优质资产。

  记者:就当前的形势看,现在是不是国际扩张的良好契机?运营商本身是否具备全球化的能力和优势?

  郭继军:我认为是,现在是运营商产业技术升级的一个时点,去年开始了从3G到LTE和4G的升级,在这个时点发力,比人家已经做到一半了再开始更容易成功。第二,金融危机爆发之后,全球很多运营商的资本结构不是很健康,我们可以利用自身的资本和体量优势形成影响力。

  当然,对于海外法规、当地运营环境的理解,我们的准备还是不够的,但是在资本方面我们是有优势的。相比一些欠发达国家,国内运营商在管理上也是有优势的,有些市场包括设备也是中国企业提供的。如果运营商能够和设备企业结伴出去,在海外发展还是很有优势的。当然,海外扩张不是稳挣不赔的,还是要谨慎地去做。

  记者:中国运营商走出去,要注意哪些环节?

  郭继军:第一,心态上要开放。每个地方都有自己的运营文化,要对此有更多的理解和包容。

  第二,在海外运营上,我们既缺人才,也缺经验,需要做些储备。

  第三,合作伙伴体系。在纯竞争体系下,不可能所有事都运营商自己做,如果我们有很强的合作伙伴一起走出去,是更有优势的。

  第四,在创新方面,如果今天去看,运营商到国外运营可能采用3.5G到4G的技术,但国内还是3G,两者之间有差距,需要有足够的创新力保证海外运营能够成功。

评论