偕舞三十年 施耐德电气与中国的故事

上世纪八九十年代，许多中国住宅开始用一款洁白的断路器取代使用多年的保险丝，这个小部件由法国施耐德电气与中国的合资企业生产。这意味着施耐德电气开始并参与这个国家的电气化进程。这并非施耐德电气与中国的第一次联系。1896年，李鸿章考察欧洲，就特意提出参观施耐德电气-乐魁索工厂，还留下一顶“铁轿子”的轶事。当时对中国官场礼仪一头雾水的施耐德电气，不会想到，在此后的漫长岁月中，一个不断变化的中国会给世界和自身带来怎样的影响。

在李鸿章参观施耐德电气的工厂一百多年后，新一代的法国领导人马克龙来到了中国，不同于其他欧洲国家自扫门前雪的姿态，法国摆出了“欧洲可靠伙伴”的姿态，马克龙甚至带来了法国总统骑兵卫队的棕马当做礼物，这背后是对中法关系，尤其是在经济领域共同利益的深度考量。作为欧洲老牌工业强国，法国在2015年提出“工业新法国”计划，志在建立更具竞争力的法国工业。这一计划与一年前中国提出的“中国制造2025”在诸多领域存在合作的契机。值得关注的是，两国合作的意向，催生了拥有梦幻阵容的中法企业家委员会，由来自两国各领域的一流企业组成。中国方面以中核工业、华为这样级别的国企民企中的佼佼者为代表，法方则有施耐德电气、空客这样的国际巨头中法企业家委员会的建立，旨在落实共识，搭建企业间交流平台，在行业和政府层面推动合作。

中国is on！

新时代序幕拉开，不但是中法对当下的判断，也更得益于而两国经济合作的历史。文章开头的那个小小断路器，只是施耐德电气进入中国的第一步。施耐德电气1987年正式以合资建厂的形式进入中国，不仅为中国人提供了更好的用电方式，也将不断创新的思维与中国剧烈变化的环境结合，融入本土发展。

有趣的是，作为改革的设计师，邓小平年轻时留法，目睹且感受过法国工业魅力，尤其是与施耐德电气有过一段“亲密接触”，如今，故人东来，目睹并参与他的宏图。即使是“摸着石头过河”，但邓小平已经为整个改革划定框架，未来很长时间内，无论如何巨大的变化，都将在其中各安其位，推动中国经济的前进。当时，最引人关注的变化之一就是引进外资。像施耐德电气一样，许多跨国企业如同今天中国企业迈进“一带一路”一般，纷纷来到这个神秘的东方市场。资金和技术随之而来，而他们从在中国销售，到在中国制造的过程，更对中国制造业和社会产生了深远影响。

这种影响并不仅局限于行业的上游，而是对社会生活的全方位渗透。人们通常将制造业理解为工厂中的装配制造，却常忽略，制造业的一份重要作用，就是为人们提供更好的生活方式。如果一家企业能为整个社会的电气基础领域提供精密优良的产品，又能在千家万户的墙上装上自己的设施，那它无疑是异常成功的。施耐德电气就做到了这一点

1995年时，施耐德电气中国代表处已经更名为施耐德电气中国。这一改变代表着几年来施耐德电气在中国大规模投资，以及建设本土产能初步尝试的成功。当然，一如世间其他事，施耐德电气融入中国市场的过程不可能一帆风顺。而如何应对挑战，决定了一家外企在中国能否生存，能走多远。

当微型断路器解决了八九十年代中国住宅配电线路的安全需求，并创造了一个新市场后，假冒伪劣产品开始泛滥。在经历了艰难而收效不大的打假之后，施耐德电气在中国的合资企业出人意料地正视了这一事实，并将建设本土供应商体系快速提上日程。

完备成熟的本土供应商体系是施耐德电气真正实现在中国制造的必由之路。而通过帮助供应商培训员工，熟悉设备，规范生产，压缩成本，整个供应本土化过程成为了一个与本土伙伴共同成长的过程。更为重要的是，帮助供应商提高制造工艺和管理水平，在客观上提升了国内制造水平。有了这个基础，施耐德电气中国首任总裁夏力威才在随后的几年里，为公司制定了成为顶级配电、自动化控制领域设备制造商的目标。

如果说九十年代的假货风波是施耐德电气面临的外部挑战，那么1998年的SAP进程，则是一次艰难的自我变革。当时，日后改变中国的互联网风潮尚在酝酿，施耐德电气中国则已开始规划整个公司的信息化进程。为了对工业系统统一管理，进一步加大自己当时的领先优势，决定在公司推行SAP，即“企业资源规划系统”。变革遇到了困难，一方面是在业务上行阶段换用新系统带来的冲击；另一方面则是对其未来成效的质疑。从工厂，销售，到仓库，客户抱怨重重，但恰是此时，公司展示出了强大而又柔和的文化：并未用行政命令强推，而是努力听取多方意见，通过沟通和协调，在解决棘手问题的同时，坚定不移地推进变革。

从SAP的变革中可以看出，施耐德电气中国的本土化颇见成效，这不仅是业务上，更是对本土文化的理解和融合。西方创新求变的企业精神与东方和谐，渐进的人文精神在整个公司文化中，很好的融为一体。

新局面  新传统

如今，经历四十年改革的中国早已面貌一新，而施耐德电气绿色的标志也无处不在：家用断路器，开关；工业用变频器，继电器，按钮，指示灯；办公大楼的电气母线。施耐德电气品牌下的产品成为了现代化中国的一流选择。这也再次验证了改革开放之初框架设计的意义：无论多么巨大的变化，都能在其中各安其位，推动中国经济前进。

但身处其中，却要时时辨明方向。施耐德电气中国在30年间，与中国电气化进程同步，并逐渐成为了一家本土化企业，这令施耐德电气中国引以为傲。很多人都知道，施耐德电气集团董事会主席兼首席执行官赵国华（Jean-Pascal Tricoire）是个“中国通”，这个曾在中国工作多年，了解中国文化和市场，爱吃火锅，能用中文和员工客户交流的法国人，甚至懂得在不同省份做生意，要用不同的方言和客户交流。2011年，他将办公室从巴黎搬到香港，按时造访这个施耐德电气的“全球第二大市场”的各个区域。有这样的掌舵人，无怪施耐德电气在中国的根扎得牢，同时眼睛看得更准。

回想1898年施耐德电气第二代领导人亨利.施耐德前瞻性地成立电力业务部门，对未来的预见和提前准备在施耐德电气百多年的历史中意义重大，数次挽救企业，并不断将企业送入新的发展轨道。如今扎根全球最大的市场，亨利.施耐德的后辈们正在延续企业的传统。熟悉中国政策的赵国华就曾谈到：“现在中国最大的挑战就是城镇化，在城镇化的过程中，建设一个绿色的城市将带来很多好处，所以施耐德电气和我们的合作伙伴开始在工业、建筑等各领域推行我们的能效管理解决方案”。

如果说对整个经济形势的敏锐感觉和提前布局得益于施耐德电气中国的本土化经验，那么施耐德电气在进入21世纪后，推出开放、可交互的，基于物联网的EcoStruxure平台则是在一个数字化创新的全新时代下了一盘大棋。

也难怪，面对2030年工业物联网全球140万亿美元经济效益的预测，如施耐德电气一般的行业领导者不可能视而不见。但如行军打仗，即使看到了新战机，如何调动千军万马转向，投入新的战斗，并一举得胜，其难度完全不亚于发现机会本身。

至少在中国，施耐德电气对于数字化创新这一战有着足够的底气，30年扎根本土市场，海量的客户基础，丰富的服务与各个行业的应用经验，以及本身对数字化进程中IT与OT技术边界与融合的独特理解，让这一棋局可以顺利落子。在去年和今年的一系列活动上，施耐德电气中国的高层持续传递着一个信息：由移动、传感、大数据等先进技术支撑的，包含互联互通的产品，边缘控制，分析、应用与服务三层技术堆栈的 EcoStruxure架构，来源于公司长期以来的行业实践和不同领域的专业技术，并可在未来接纳并融合新的变化。

纵观施耐德电气将近二百年的历史，虽然经历了业务大转型和政治、社会、经济的翻天覆地的变革，但一些传统仍绵延不绝，如主动承担风险的精神，关注新技术并投资，以远见来管理当下，重视人。这些传统有些源自诞生地的文化，另一些则是在新的土壤中得来。在与中国经济发展共舞三十年后，施耐德电气中国已经深谙节奏，成为本土化的一流公司，融合带来的变化已正在注入企业灵魂，并塑造新的传统。或许再过百年，我们再讨论施耐德电气时，这段中国经历将成为其历史中中浓墨重彩的一笔。