作者：李广海（埃森哲战略大中华区董事总经理）、田敏（埃森哲战略大中华区咨询总监）、朱佳玮（埃森哲战略大中华区高级咨询顾问）、邵聪（埃森哲战略大中华区见习分析员）
当下中国，呈现出一幅颇值得玩味的图景：随着经济步入新常态、数字化颠覆、新竞争对手崛起以及消费结构升级等系列变革辐射到各行各业，越来越多的中国传统企业面临各种挑战；另一厢，自2005年国务院发布《关于加快发展循环经济的若干意见》到眼下的《“十三五”规划》，中国推动低碳循环发展已逾十年，但传统企业进步有限，并无实质性创新。
同样在中国，作为国内最大的一站式出行平台，滴滴出行并不拥有任何一辆出租车；而作为中国市值最高的零售巨头，阿里巴巴也一直保持零库存纪录。上述二例，恰是循环经济创新模式的成功例证。
正如世界银行首席经济学家保罗·罗默所言，真正的可持续性经济增长，源于将已有资源重新安排并使其产生更大的价值。除了绿色、环保这些应有之义，若将循环经济视为一种新的经济增长模式，或将孕育出传统企业转型升级的下一座“金矿”。
埃森哲认为，通过升级“循环经济”模式，能帮助企业实现“资源获取 – 产品制造 – 再利用”的良性循环。若能形成有利的商业环境，到2030年循环经济可使中国经济获得额外的1万亿至1.5万亿美元的经济产出，占到全球规模的三分之一。埃森哲战略可持续性全球董事总经理Peter Lacy 在2015大连夏季达沃斯论坛期间接受21世纪经济报道专访。[1]
困境
当下中国经济步入新常态，经济增速放缓，能源安全、水资源保障、环境承载力等已成为制约发展的关键因素。根据埃森哲和中科院联合发布的“新资源经济城市指数”，中国经济增长导致的资源损耗、环境污染和生态退化等资源环境成本占到GDP的12.3%。如何突破日益严峻的资源环境困境，实现发展模式由粗放到集约增长的转型，是传统企业面临的核心挑战。
而在资本市场的加速推动下，以互联网为基础的新经济商业模式发展迅速。共享汽车，共享单车，共享房屋等企业层出不穷，给消费者带来极大便利同时，极大提升了社会资产的利用率。虽然存在主体责任不明确、相关法规滞后等问题，但节能效果明显。比如，2016年，共享单车的用户规模呈7倍的爆发模式增长，直接或间接影响我国汽车出行次数减少55%。据粗略估算，共享单车日均替代汽油524.8吨，预计2017年将直接减少汽油消费量143万吨。共享交通工具大量涌现对城市汽油消费产生明显冲击。
同时，大数据、云计算、物联网、人工智能、VR/AR等数字技术，正快速渗透到每一个商业领域，为企业创新增长方式、快速恢复发展带来新的可能。
埃森哲认为，在数字化时代，企业发展和产业变革将遵循“大爆炸式颠覆理论”，即短期内产业内会出现爆发式激增与潜在的骤亡，企业的生命周期正在缩短。[2]埃森哲全球调研显示，全球及中国范围内九成以上首席战略官认为，未来五年内数字化颠覆会显著影响其所在行业。然而，仅有19%的全球企业、28%的中国企业表示做好了准备。对于企业领导者而言，如何充分发挥数字技术优势、制定数字化转型的有效路径并付诸实践已迫在眉睫。
非传统竞争者（包括初创公司）正跨越行业边界，以全新的方式理解客户行为及偏好，打造新一代产品及服务、商业模式乃至生态系统，在短期内创造竞争优势，并从高利润领域中“分一杯羹”。
例如，“滴滴打车”以高额补贴的模式构建互联网约车平台，将该模式逐步推向业已成熟的出租车市场。使用中，系统对出租车司机进行针对性的额外补贴，使得出租车司机在现有市场状况下，更倾向选择打车软件，而非通过传统扬招模式载客。
消费升级也带来了新的机遇和挑战。随着居民收入增长、城镇化深入及社会价值观进步，其消费行为逐渐与个性化、生活品质、情感连接挂钩，加之国家近年对消费的促进和供给侧结构性改革，需求和供给二者合力，共同促进了消费升级。根据埃森哲调研，当下中国城市消费者表现出中产阶级生活方式的消费模式[ 埃森哲《十亿消费者——多元的“唯我市场”》]。基于美国智库布鲁金斯学会的数据，到2030年，中国中产阶级将占总人口的70%。这些中产消费者将成为带动相关产业及产业链发展的重要引擎之一。
破局
自2005年首个循环经济纲领性文件《关于加快发展循环经济的若干意见》[4]发布以来，循环经济已上升为一项国家发展战略。新形势下，循环经济的内涵和价值正在发生深刻变革。企业亟需重新思考其产品和服务，建立新的商业模式或商业思维，强化核心客户价值主张，而不再囿于生产资源的循环利用。尤其是传统企业应意识到循环经济的真正驱动力是消费者。具体来讲，需要企业深层次洞察消费者行为，调动消费者在产品使用期间和之后发挥能动性，从而将价值链延伸到产品使用和管理中，实现从销售实物到提供产品用途、延展价值链的转变。受益于此，消费者与企业之间的关系也将进一步巩固。
为实现循环经济价值，除了必要的政策引导，创新型商业模式同样重要。埃森哲研究了全球100多家企业循环经济应用案例，将其总结为四大新型循环增长运营模式：共享平台、产品即服务、延长产品使用寿命及新能源新产品等。
共享平台：提供一个平台，连接产品所有者与使用者。该平台可使众多消费者同时拥有产品使用权或所有权，有助于避免产品闲置状况，提高产品使用率。平台所有者本身不提供产品，而是通过匹配资源供应者与资源需求者获取经济收益。
例如，3D Hubs为制造商和3D打印机机主提供协作生产平台，用于连接打印产品和需要3D打印的用户，从而增强3D打印机市场的流动性。截至2014年6月，3D Hubs已为全球7.5亿客户提供了3D打印服务。
产品即服务（Product-as-a-Service简称PaaS模式）：公司保留产品所有权，通过“产品即服务系统”将使用权提供给一个或多个客户。该模式下，公司通过为客户提供实体产品与服务以确保商品使用，主要包括使用、维护、重复使用、再制造以及回收。若公司妥善处理该运营模式中的各种变量，可减少20%至50%的生态占用。PaaS模式适用于运营成本较高，或购买价格高且收益回报时间长的产品。该模式可与延长产品使用周期模式搭配使用，对产品进行维修或升级，也可以和共享平台模式协同运行。
例如，荷兰的时装品牌Mud Jeans推出“以租代售”牛仔裤服务。消费者可以支付20欧元租借产品一年；到期后，可选择5.95欧元/月续租4个月，亦可10欧元换租其他新款。
延长产品使用寿命：延长产品的有效使用期限，依靠产品的经久耐用盈利而非产品数量。该模式下销售的产品前期成本往往较高，很难获得广泛的客户群，因此改变盈利模式是企业必须思考的问题。如果实施得当，该模式有助于增加公司收入，亦可减少对硬件销售的依赖。在产品全寿命周期中，经久耐用、翻新、回收/以旧换新、升级再造、部分替换、修复等六种主要活动可以使企业增加产品价值和有用性。
例如，模块地毯生产商英特飞（Interface）在位于菲律宾的小渔村回收废弃渔网，将其作为尼龙纤维原料转售行业上游纱线供应商与合作伙伴。这一举措不仅缓解了原料采购压力，显著增加产品中再生成分的含量，还有效保护当地濒危堡礁，帮助当地渔民实现创收。
新能源新产品：新能源和资源节约型新材料的市场占比将继续提升，尤其是太阳能发展潜力巨大。例如中国太阳能光伏发电上网电价从2015年的0.95元每千瓦时下降到2017年的0.65元每千瓦时（一类资源区），降幅高达30%。实际上全球光伏发电上网电价近年持续下降并逼近化石能源上网电价；而商界人士预期，随着技术继续发展，光伏发电成本将继续下降，美国硅谷甚至有人预测，十年后太阳能发电将可能实现免费。新能源的快速普及将有力推进能源互联网技术的发展，能源技术和数字技术的有机结合将进一步提升城市和工厂的综合能源效率。当然，这对传统能源企业的将带来颠覆性挑战。
然而，没有创新技术的支持，大多数新运营模式很难实现规模化。埃森哲将这些创新技术总结为数字技术、工程技术、合成技术（前两者结合）三大类，进一步细分并确定10项变革性技术，包括移动技术、社交网络、云服务、机器与机器（M2M）通信及大数据分析，先进回收、模块化设计及生命与材料科学，跟踪与回收系统及3D打印技术。广泛运用这些不断更新的颠覆性技术，才能真正让循环经济有所作为。
此外，构建支持全新运营模式的商业能力也是关键。比如一些企业依照循环原则设计产品，却没有相应提升管理报废产品的能力，最终未能获益。率先迈向循环经济的企业正在以下领域展开新商业能力探索：战略方面，强化内部协作与循环网络，与合作伙伴共建生态系统；创新与产品研发方面，以围绕循环生命周期而设计、服务众多客户为原则，最大限度地发挥产品在价值链各环节的潜在价值；采购与制造方面，整合从采购到制造环节的各项资源要素，同时加强升级改造废弃物、识别新资源；销售与产品使用方面，在产品生命周期中更紧密地与客户互动；回收链方面，实施机遇推动型的回收举措，确保回购最有价值的资源以及就地重复利用材料。与此同时，在产业链各环节充分利用数字技术和数字商业模式。
我们认为，尽管传统企业对循环经济尚处于认知阶段，却拥有硬件资源、客户网络、品牌忠诚度、基础数据等重要资源，具备极大的发展潜力和基础。
出路
如何借助循环经济在短期内为企业带来真实价值？埃森哲提出的三步“循环优势法”可帮助企业识别循环经济模式下的商业创新点，评估对企业成功转型的价值，并制定可付诸执行的战略规划。
识别循环经济的创新机会：充分理解公司利用资源的方式，即了解关键限制性资源及其风险。通过分析产品生命周期和价值链，帮助公司明确当供应量耗尽时，哪种原材料会对业务产生负面影响，并衡量可用替代品的相关因素，进而识别可能的循环经济商业机遇，并在不同部门或价值链环节上进行评估。
明确目标机会的商业模式：进一步评估循环经济创新机会的可行性，根据选定的循环经济机遇设计商业模式。采用前文提到的四种商业模式作为指导框架可使公司未来免受收益、成本、风险以及信誉的影响。至于选择单一运营模式还是混合模式，尽管在埃森哲研究中，70%的公司选择简单且易于实施的前者，但后者却能帮助公司更广泛地控制价值链，保护价值链的上下游，发掘更大价值。
在产品和服务的设计选择上需考虑多重因素，包括公司目标、可供投资的资金、风险承受能力、政策与监管环境、竞争状况以及能力和技术成熟度等，进而针对某一（痛点明显的）市场和客户细分，设计首推计划去实现候选机会（包括预定计划、管理结构、合作伙伴、预算融资等）。
在数字经济时代，跨界、融合成为常态，平台、共享、服务化日益普遍，需要跳出某个产品和服务本身，从更广泛的视角来综合考虑商业模式。比如共享单车，采用低价甚至免费模式以吸引流量拓展客户群，进而通过数据变现、广告和金融服务实现盈利。
与此同时，领先企业不再局限于单打独斗，而是通过优势互补搭建战略联盟；进一步，如果形成强势市场地位，可以整合价值链，与客户、供应商以及合作伙伴共同建立循环经济生态系统。比如谷歌爱若（Ara）项目，不仅致力于研发和销售一种模块手机，也是为了探索一个全新的生态系统并与更多的硬件厂商进行合作，并引入消费者参加产品研发。
发展循环经济，时不我待。
[1]埃森哲战略可持续性全球董事总经理Peter Lacy 在2015大连夏季达沃斯论坛期间接受21世纪经济报道专访
[2]埃森哲统计显示，1958年，标准普尔500指数成分股公司的平均生命周期是60年，1980年是25年，2012年进一步缩短至18年。照此趋势预测，到2027年，75%的标准普尔500指数成分股公司将不复存在。
[3]埃森哲《十亿消费者——多元的“唯我市场”》
[4]国务院，《关于加快发展循环经济的若干意见》，2005年
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