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从濒临破产到年盈利530亿元 光大集团抓“特色党建”创一流业绩
2016年05月24日 14:39

  2015年,光大集团首次进入世界500强,资产总额达到3.5万亿元,是2007年改革重组前的5.6倍,股东权益由过去资不抵债达到3177亿元,利润由过去累计亏损变为年盈利530亿元,资产增幅、利润增幅均居同业领先水平,经营业绩创历史最好水平,已成为在同业拥有一批龙头企业、亮点品牌的全牌照金融控股集团。 

  “能够实现今天这样的成果,从根本上说靠的就是加强党建,靠的就是光大的‘特色党建’。”光大集团党委书记、董事长唐双宁说。 

  近年来,光大集团认真贯彻落实全面从严治党要求,深入学习习近平总书记系列重要讲话精神,全面加强党的建设,致力打造“特色党建”,积极发挥党委定方向、理思路、谋大事、用干部的政治核心作用,有力促进了企业改革发展。 

  从改革开放的桥头堡到濒临破产 

  作为改革开放的桥头堡,光大集团30多年来历经了太多的跌宕起伏。2007年,光大集团严重资不抵债,光大银行连续3年没出年报,整个集团面临着生死抉择。据媒体报道,2007年,光大集团管理口径总资产6257亿元,净资产-38亿元。集团本部也严重资不抵债,净资产-94亿元,资产负债率高达116%。由于光大集团自身资不抵债、严重亏损、案件频发、员工跳槽,生存已难以为继。 

  据内部人士透露,那时的光大集团是名副其实的“烫手山芋”,而这又和集团自身体制机制的特殊性有关。光大集团既有中管金融机构的一般性,又有自己的特殊性。在体制上,既不同于工农中建等几大银行实行总分行垂直管理,又不同于一般金控集团对子公司实行控股管理,而是集团对所属主要企业没有控股权,管理松散;在机构上,有北京、香港两个总部,都是独立法人,互不隶属;在500多家企业构成上,存在“各企业的股权结构不同、性质不同、子公司层级不同、注册地点及相应的管理规则不同、所处的发展阶段不同、决策方式不同”等“七个不同”。 

  当时,对于光大集团的评价,业界一度有种广为流传的说法叫“三高三低”:过去地位高,现在地位低;境外地位高,境内地位低;政治地位高,市场地位低。 

  从濒临破产到年盈利530亿元 

  面对各方面的特殊性,光大集团党委分析认为,企业情况有特殊,党建没有特殊;党建工作的具体抓法有特殊,按党章、按党规党纪办事没有特殊;越是企业面临困难,就越要加强党的领导,走“有光大特色的党建道路”,以“特色党建”保持党委的政治核心地位,为走出困境提供根本政治支撑。 

  首先,为加强党委领导,按照中央要求,光大集团实行“两管两兼”政策,即集团党委管理光大银行、光大实业党委;集团主要领导兼任光大银行董事长、党委书记,集团另一名领导兼任光大实业集团董事长、党委书记。据悉,2007年8月,光大改革重组启动后,按照原有方案,光大集团要让出对光大银行控股权,划出光大在港企业、光大实业企业,加之保险由外方控制,所以仅剩一个占三分之一股份的证券,实际等于解体。通过党委管方向、抓党建,形成政治纪律、政治规矩,有效引导着由各方利益群体组成的各个董事会的决策,重新凝聚了人心、发展了业务、理顺了关系,最终实现了光大集团改革重组成功。 

  其次,在光大重组改革错综复杂的环境下,光大集团党委从党的历史中汲取经验,以党的历史启迪改革智慧,特别是从学习毛泽东同志的《矛盾论》、《论持久战》中汲取智慧,从研究红军长征中学习长征精神。唐双宁认为,在革命实践中总结的经验智慧,仍然适用于当下经济发展、企业转型的背景。学习《矛盾论》,认识到矛盾可以转化,“难到极处就是易”;学习《论持久战》,工作打法上,“先以空间换时间”,让出光大银行、光大实业、光大香港的控股权,让银行等主要企业获得注资,恢复业务发展,然后通过努力,先后实现光大银行A+H股上市、光大证券上市、光大保险控股权回归、成立光大金控公司、收购甘肃信托公司、光大香港及光大实业平稳发展……集团以一系列“小胜”并最终累积为“大胜”,“换回空间”,重新拿回对各个企业的控股权,实现改革重组成功。 

  再次,弘扬“周恩来精神”,培育精神支柱,把“周恩来精神”作为党史党建的一个重要观点,用老一辈革命家的优良传统为光大改革发展提供精神动力。2008年,光大集团专门召开了纪念周恩来同志诞辰110周年座谈会,号召集团干部员工在改革困难时期要“大力弘扬周恩来精神”,宋平同志曾亲自打来电话给予肯定;光大集团还以周恩来邓颖超纪念馆为教育基地,多次召开“弘扬周恩来精神”学习读书会。正是通过这些形式,要求和引导集团领导干部学习周恩来总理“顾全大局、忍辱负重”的崇高风范。据悉,几年来,光大集团的各级领导干部自身从严要求,福利待遇向一线倾斜,薪酬从2008年开始推行“减上增下”,一些领导干部顾全大局“让”出职务,逐步形成了良性循环的文化氛围。 

  最后,抓企业文化建设,把党建工作和企业文化融合起来,按照公(公平公正)、明(透明)、严(严格管理)、实(求实)、聚(提高凝聚力)五个字重塑光大的“精、气、神”,塑造正确用人导向,培育光大企业文化。据悉,在公开公平用人上,自2008年起,核心企业光大银行党委采用干部公推的方式,选拔任用干部850 人次,有效地扭转了风气,凝聚了人心。 

  从坎坷改革到进入世界500强 

  在抓党风和反腐倡廉建设方面,光大集团形成每年召开工作会和党风廉政建设会的“两会”制度,同各企业层层签订党风廉政建设责任书,去年起还层层开展了处级以上干部全面廉政约谈活动,累计谈话6200多人次,实现了全覆盖;加大惩戒问责力度,去年共处理违纪人员2520人次。 

  同时,光大集团还高度重视央企党建理论创新。在过去争夺物质形态财富的有硝烟战争中,必须把住“枪杆子”;在当前这场争夺价值形态财富的无硝烟战争中,必须把住“钱袋子”。作为中管金融企业党委,光大集团从巩固党执政的物质基础的战略高度,重视加强党的建设,为金融企业党建工作提供理论支撑。据介绍,仅2015年,唐双宁就主持召开了16次中心组学习会、2次党建工作专题会,4次结合党史、国史和光大改革发展历程讲党课,在《求是》发表了《从“高站位、大视角”上思考央企班子的“十德十能”建设》文章,不断深化对央企党建理论的研究,把党建的实践探索上升到理论高度,并以理论指导推进新的工作实践,提升了抓党建的自觉性。 

  以党建为抓手,光大集团加强党对金融工作的指导,通过多年努力,终于向世人交出了一份不俗的成绩单。2014年底,光大集团经过11年坎坷改革,终于顺利完成重组,成为一家全牌照金融控股集团。2015年,光大集团首次进入世界500强,利润由过去累计亏损变为年盈利530亿元。 

*本文刊发在财新promotion频道,不代表财新网编辑部观点

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