原材料和劳动力成本上升等因素，正在使“中国制造”低成本的比较优势逐渐消失。作为一家从中国走出去的大型跨国企业，中兴通讯已经在近160个国家和地区开展业务。在中兴通讯副总裁、计划与交付中心主任周建峰看来，应对大环境转变的方式就是通过研发、创新，将真正有竞争力的产品推向海外市场。
通过研发创新来应对成本上升
问：随着原材料和劳动力成本上升，中兴的出口有没有受到影响？
周建峰：2008年金融危机以后，出口市场的确受到了一定影响，因为我们的客户受到经济宏观大势的影响。我们观察到劳动力成本的因素更加显性化，因为在中国，无论是沿海还是内地，这几年经济的增长都带动了基础劳动力成本价格的上涨，这对宏观经济来说是好事，但是对于企业来讲，就需要应对和克服，我们也正在积极应对。作为通讯行业，我们会有更多的创新，原材料的因素在整个价值链中影响相对较弱，所以不像一些出口导向的企业会订单锐减，或因为原材料的价格上涨导致运转出现很大困难。相对来说，中兴整体海外业务还是在比较健康地增长。
问：面对这种趋势，您认为中国出口制造企业需要如何调整发展策略？中兴是如何应对的？
周建峰：在制造行业，应该思考怎样减少人工投入，比如自动化的生产流水线就为我们减少人力成本起了很大的作用，我们现在的人力成本比最高峰时期要低，但产出在增加。未来，我们还会在这方面做很多投入，使得整个制造过程里，人力成本更低，而且在一些核心关键的岗位，更多地通过机器、互联网来实现智慧制造。
我们公司在两方面投入最大：一是研发，研发的投入占到公司营收的10-12%；另一个是市场，我们在全球近160个有业务往来的国家和地区都设有分支机构，因此能够靠近客户，直接观察市场，帮助客户制定解决方案。
供应链发展与海外市场拓展保持同步
问：中兴的出口制造基地在中国，从生产线到终端市场的供应链管理很重要。能否介绍一下中兴在供应链管理方面的做法？
周建峰：供应链是公司整体运营中的一个非常重要的环节。中兴的供应链发展与市场拓展是同步进展的，目前，几乎在所有与公司有海外业务来往的国家都有专业人员来负责清关、仓储、二次运输等事务，为我们最终给客户提供服务和公司运营提供了很好的支撑。而且，供应链在服务拓展方面也体现出了很大价值。我们发现，由于很早进入当地市场，我们在当地的网络已经十分成熟，我们有能力为客户在国际拓展过程中提供支撑，帮助他们组建本地供应链平台。
问：遇到大地震等突发事件，中兴的供应链是如何应对的？
周建峰：2011年日本地震的危机处理我是亲身经历的。当天是星期六，正好供应链高管在集中培训，中午我们看到地震的新闻，下午就结束培训返回总部应对。从最初得到的信息来看，影响非常严重，波及面很广，所以当天晚上，我们就针对主要供应商和供应商的上游供应商，以及所有日本地震会涉及到的风险进行了识别，并于当天晚上开始和主要供应商电话联络和沟通，进行震后综合评估，因此锁定了很多订单。
当时整个电子元器件行业的大多数企业都在 3天到一周以后才开始有反应，很多出货开始暂停。我们在最初24小时的反应为公司赢得了很多时间。从地震开始到最后一个风险解除，大概花费半年时间，但对我们来说，这是一次完整的历练。在后来的泰国洪灾，以及最近国内一家元器件工厂的失火事件中，我们都采用类似方式处理，首先判断风险大小，然后评估大概的影响范围，风险只要识别出来以后，就容易寻找相应的对策。
现在，我们已经有了一个全球风险识别地图。除了应对自然灾害，还有在一些内乱、地缘政治风波、疾病等问题出现后，我们都能很快做出分析和应对，保证员工的安全和供应链的安全。这套标准程序是在2008年汶川地震后开始建立的，汶川地震促使了整个应急机制的建立和完善。加上现在的通讯非常发达，所以很多时候我们和外界的反应是趋于同步的，在去年的四川雅安地震和今年的云南鲁甸地震中，我们都在第一时间做出响应，给运营商提供了紧急通讯设备。
问：中兴今年新成立了终端事业部，对手机终端和运营商网络产品，在供应链管理上有何异同？
周建峰：区别还是非常大的，就像手机的生命周期可能只有一年，通讯系统的产品可能生命周期是3-5年，所以对供应链的反应节奏也有不一样的要求。不同的企业的供应链战略一定是和其产品战略、市场战略同步的，有什么样的市场需求、客户需求，有什么样的产品，才会引发对应的供应链需求，比如说麦当劳的供应链战略和苹果的就完全不同。这也是为什么会在成立的终端事业部里单独运作供应链。供应商选择、制造流程和物流交付都将根据终端的特点去做调整和适配。未来在新的市场领域，我们也会根据新的需求来做供应链的设计和支撑。
成功站稳欧美市场靠的是真正吸引用户的产品
问：中国品牌走向亚非拉比较多，但中兴等能够成功进入欧美市场，靠的是什么？
周建峰：我认为首先还是要通过创新、研发，以生产出真正吸引用户的产品，并在质量和价格方面拥有竞争力，这是最关键的因素。其次，在市场方面，必须要结合产品特点进行品牌宣传，去年我们在美国市场选择与NBA、与休斯顿火箭队合作，也是根据NBA运动的一些特点，包括它在当地市场的受众程度来选择的，以此来切入在当地市场的品牌建设是比较快速的方式。
在互联网时代，一切都讲究快，一个新的品牌要建立知名度需要有足够谋略，否则可能迅速地在竞争中淘汰。所以在高端市场一定要有勇气，虽然看起来遥不可及，但只要认真地分析研究，找到适合的切入点，还是有机会的。
问：您怎么看待互联网时代给中国企业带来的机遇？
周建峰：经过过去30年的快速增长，在互联网或通讯技术，以及高铁和其他一些制造业方面，中国企业和最发达国家的差距已经非常小，但是和西方一些发展历程较长的国家相比，我们的基础还不是很牢固。
我认为之后中国最主要的优势有几点。一是本身的人口基数和市场，无论是经济规模还是人口规模，中国每一个省的市场都可以和一个国外中等国家相比，所以在中国市场上，我们遇到的很多问题在国外是遇不到的，实际上这给我们带来一种优势。在很多国家和地区，我们都可以用中国市场的创新产品和服务，反过来去影响世界。比如大众点评网就是一个很典型的中国创新产品，它在引导美国的应用的发展。在大数据、云计算、移动互联网等方面，我们的创新很有可能会成为未来新的增长点，而且在全球得到拓展。
问：在进入不同国家的市场时，有没有根据当地的实际情况，调整内部管理的方式？
周建峰：作为跨国企业，跨文化的沟通是很重要的课题，要融入当地社会，不仅要尊重当地的法律法规、文化、风俗习惯。在不同的文化背景下，首先要让沟通没有障碍，因为很多时候，中国人的表达方式和外国人是有很大差别的，如果不关注文化差异就很可能事与愿违，所以我们有专门负责跨文化沟通的部门和人员。
中国企业走出去的时间还不是很长，海外员工对企业的接受和认同在很大程度上决定了他能够为企业创造多少价值。我们在非洲很多国家参与公益项目，包括投入教育和医疗，当地民众反响很好。现在我们在海外共有员工上千人，以当地本土员工为主，我们公司已经在很多国家很好地融合了当地社会，当地员工也非常认同中兴。
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