文/柯恩
5个定位要点，跻身10亿品牌俱乐部
2014-03-03 《商业评论》杂志微信
2004年，“王老吉”罐装凉茶的销售额突破了10亿元人民币，“王老吉”也正式加入了10亿元品牌的行列。作为王老吉的品牌战略顾问，中国管理第一刊《商业评论》两位作者希望借助王老吉这个案例，并综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨创建超10亿元品牌的5个定位要点。
一、让品牌成为品类的代表
创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某个品牌，首先是因为它代表了品类。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为了凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。
二、为新品类重新定位
品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买该品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者所认识和接受，此外，人们一直把凉茶当成药饮，这些原因必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须通过广告等手段为凉茶品类重新定位，使之成为一种像汽水一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。
三、采用单一产品
既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性，增强了品牌的力量。王老吉定位工作的第三步，是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。但是这些只是表面形态的不同，本质上可认为是同一种产品。
四、不要依赖品牌形象和文化塑造
打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的、顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，这个形象只能是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象和文化。
五、不必介意竞争
在打造品牌方面，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将品类打造成众所周知的主流产品。王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。同时，为了保持领先，市场的领导者必须做好运营活动的战略配称。
很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人会认为法国适合打造葡萄酒品牌，山西适合打造醋饮品牌等，这些就是国家或区域的心智资源。就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群群世界级的品牌。
作者：邓德隆 陈奇峰
全文《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》刊登于《商业评论》2008年5月号。
再谈王老吉：定位之后如何长大？
2014-03-03 《商业评论》杂志微信
在中国市场上，中国管理第一刊《商业评论》经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今，跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛，正朝100亿元稳步迈进。中国管理第一刊《商业评论》在本文中将再次以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，介绍如何在品牌的战略源点期进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。所谓品牌的战略源点期，就是品牌从推出至定位初步建立，在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。
一、明确品类归属
顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期内可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。
二、塑造代表品项
一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装，独特的外形给消费者留下了深刻的印象。王老吉则在全国力推310ml大红罐装，在所有的广告活动中都突出这一代表品项。
三、选择源点人群
有些品牌崛起很快，不过衰败甚至更加迅速，为了避免这种“呼啦圈效应”，品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，取得重点突破。选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士，这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效，而且对大众的消费行为有示范作用。
四、规划市场推进
品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。王老吉的发源地是广东，它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合——第一波拓展的是浙江，然后推进到东南沿海一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸。事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考虑的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入最好，完全占据了主动。
五、及时补充品牌势能
随着品牌发展日益见好，应当为其持续注入热销概念，以避免陷入“坡顶现象”。成功容易带来自大、贪婪和麻痹。比如，认为这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上更新的包装。这些做法会使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的来源）。此时企业切忌进入其他业务领域，开辟所谓的“第二增长点”，而是应该集中资源，持续加大投入。
六、引领品类健康发展
假如品牌能够坚守一个品类，并不断强化自己的势能，那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰，品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念，创造良好的品类成长环境，常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。
作者：邓德隆 陈奇峰 火华强
全文《再谈王老吉：定位之后如何长大》刊登于《商业评论》2008年５月号。
从０到无数亿：加多宝的震撼一跃！
2014-03-03 《商业评论》杂志微信
传说中，可口可乐的某位总裁曾经说过，如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌存在，一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起。这句话被营销界奉为经典，用来证明品牌的力量是如何的强大。但是如果事情反过来，厂房、渠道、员工、资金一切都还在，唯独不允许再使用原来的品牌，可口可乐还能存活下去吗？
对这个问题，相信答案是仁者见仁，智者见智，说法不一。然而，这种在现实商业世界中几乎绝无可能发生的事情，在加多宝身上发生了，中国管理第一刊《商业评论》有幸亲眼目睹了整个事件的全过程，见证了这起管理学界极为难得的宝贵案例。而且，我们现在知道答案：加多宝的销量一直在继续大幅攀升，全年销售额超过200亿元，连续六年超过可口可乐。红罐加多宝，仍是“中国饮料第一罐”。
加多宝在经营王老吉品牌的十几年里，一直遵循特劳特战略定位理论。2012年品牌地震之后，特劳特战略定位咨询公司应邀为加多宝立即重启了定位研究，对消费者、经销商、促销员进行了大量访谈。定性研究的结果不容乐观，消费者很难接受新的品牌。当然，这也符合特劳特战略定位理论的一贯观点。
经过定位研究，加多宝意识到，消费者的心智坚如磐石，不可改变。不过，这一点反倒为加多宝提供了一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。过去十几年里，加多宝公司坚持只生产310毫升的红罐一种产品、只用同一条广告语（“怕上火”）、甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和“怕上火”广告字样），已经在消费者心里打下了深刻的烙印。既然消费者就认准了它（红罐、凉茶、“怕上火”三位一体），那就告诉消费者，加多宝就是它，而不是一个新的品牌。
于是，重新定位的广告语出炉了：“怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝。”新的定位，用通俗的语言安抚消费者——是的，你记得没错，这就是你以前喝的凉茶领导者，现在改名叫加多宝了。将王老吉在消费者心智中的烙印承接过来，完成了惊险的乾坤大挪移。
在新的定位广泛传播，大量的顾客已经转向了加多宝之后，这时候就应该去除改名信息，回归到“凉茶领导者”定位上，这是压制竞争品牌的最有力武器。广告的改变顺理成章，“怕上火，更多人喝加多宝。中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝加多宝。”
加多宝经营凉茶十几年，在改名前就已经围绕“凉茶领导者”建立了成熟的战略配称系统。重新定位为“改了名字的凉茶领导者”后，加多宝又能迅速围绕新定位形成独特而强有力的战略配称，包括生产能力、渠道能力、快速的市场反应能力和创新传播能力。
加多宝凉茶，一个新品牌，经历定位和重新定位，完成了惊险一跳，成功保留了凉茶领导者地位。这再次说明，一项产品或服务，最有价值的部分是在顾客心智中占据一个有利位置，这样，心智定位就成了企业的第一资源——心智资源。加多宝凉茶的胜利，在于从顾客心智中重新夺回了凉茶这个心智资源。
作者：柯恩
全文《再定位：加多宝重生记》刊登于《商业评论》2014年３月号。
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