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中国企业如何玩转“人才魔方”

2013年07月15日 10:10 本文来源于 财新网 订阅《新世纪》《中国改革》|注册财新网
  

    “21世纪,最缺的是什么?人才!”在电影《天下无贼》中,葛优这句诙谐的台词,道出了当今影响企业发展的最重要因素。在中国经济转型升级的当下,人才问题更显尖锐。不论是民营企业,还是国有企业,如果问他们企业当前最大的挑战是什么?80%可能会说是人才问题。随着中国经济结构的深层次转型,人才战略已成为企业发展的关键挑战。


    一方面,随着劳动力成本上升,低端产业在中国遭遇到前所未有的生存挑战,随着知识和技术在价值创造中的占比不断提高,高端人才的作用日益凸显;另一方面,面对企业不断多元化的事业甚至跨境发展,如何管理复杂多元的人力,比如跨领域人才、跨境人才与“数字化一代 ”,使得人尽其才,也是企业能否长远发展的关键因素。面向未来,企业要解决这些问题,还需多元化的人才吸纳路径和差异化的人才管理模式。

 

结构调整与人才瓶颈


    每一轮金融危机都不可避免地对经济结构产生巨大影响。次贷危机以来,中国经济正经历着经济结构转型的巨大阵痛。过去以投资和外需拉动的经济无法维持,随着结构转型,新型人才的缺位,老员工的转型培训,人力成本高涨都给企业带来巨大压力。


    马凯投资董事长李震在谈及企业的人才挑战时说:“当前企业经营中遇到最为尖锐的问题是高端人才难求。其实当前中国不乏聪明人,也不乏努力的人,但是你要把专业的精神和聪颖、经验、职业精神以及一些主观的敏锐加在一块,整个市场上的高端人才是供不应求的。”


    在TCL、联想等这类希望“走出去”发展的大型企业中,人才问题更是关系到企业的生死存亡。TCL集团董事长李东生说,“与国际巨头相比,我们最大的差距依然是人的能力。如果没有一个好的团队,国际化就是死。”


    同时,过去几年间,世界范围内的技术创新和经济转型,又对员工素质提出新要求。例如,随着在线与移动业务的发展,企业需要招聘更多具备数字技术的人才,同时裁减传统职位。据美国行业就业统计数据和欧盟委员会的统计,即使在失业率高企的美国和欧洲也有300万的空缺岗位,而其中多数是面向高技术人才的。

 

多元人才吸纳路径
 

    面对上述困境,很多企业和组织也都积极进行着新的尝试:从外部获取人才;通过内部成长培养人才;通过收购公司的方式兼并人才;与外部智囊合作等。

 
    从外部获取人才,是最为传统的人才吸纳途径,但是,要吸引高端人才,企业需制定有效的人力资本衡量系统。例如某公司要创立一个新的业务部门,需要招聘相应的人才。公司采用了一种名为“智能招聘”的分阶段方式:先通过劳动力规划来搭建一个能力框架,明确该业务部门需要的20到30种重要技能,然后在全国范围内寻找可能的人才来源,最后实施招聘战略和招聘活动。


    外部招聘对于企业来说可谓便捷有效,而建立学习型企业,培养人才,才是长远之道。洲际酒店在人才战略上就更注重内部培养,甚至在新兴市场专门成立相关学院,以培养、储备人才。洲际酒店集团大中华区首席执行官柏思远认为,“在未来的市场竞争中可以脱颖而出的企业,一定是对人力资源有良好的架构和设计,及拥有长远的培训计划和可持续发展计划的企业。在人力资源市场当中,大多数的企业都像渔夫一样,不停地去池塘里钓鱼,来寻找人才;而在未来,一家企业要成功就要学会‘养鱼’,要培养人才。”


    对于企业来说,如何很好地吸引员工,同时保留他们,当他们成长为中层或者高层员工时,使他们对企业更有忠诚度,可谓企业可持续发展的重要基石。埃森哲大中华区主席李纲也认为,企业的人才战略之间,最大的区别是执行力的问题,培养人才不是三五年的事情,而是一代人的事情,所以人才战略不应断断续续,而应长期坚持。


    当然,并非每家企业都可以建立起庞大的培训学校或投入巨资培训,在“社交化”时代,运用社交网络,可以较低成本将原本随意的非正式学习变得更有组织性、更为严谨。Tiendas Aurgi是西班牙一家汽修连锁店,这家公司开发的一套全新非正式指导系统能帮助员工快速获得新技能。该项目将维修店的整体生产率提高了30%以上。不是每家公司都需要开发自己的社交媒体平台,通过使用诸如YouTube这类现有平台,企业就能够获得大量的各类工具,并以广为接受的方式交付学习内容。

 
    通过收购公司的方式获得人才,对于很多企业而言,早已不是什么新鲜事儿。近年来,谷歌、Facebook和LinkedIn等上市公司为获得创业企业的人才而进行了多笔收购。中国企业也进行了这样的尝试,在金融危机波及全球、欧美汽车企业面临破产的形势下,吉利、三一重工等多家企业,紧紧抓住机遇,通过收购企业引进海外人才。


    而最后一种通过外包合作的形式,在全球范围网罗外部合同员工、外包伙伴、提供商、战略伙伴以及其他意义上的非传统意义的员工,最大限度地取得关键的竞争优势,包括提高企业的敏捷性和获得最有价值的人才,已经成为网络经济时代的一种新兴人才吸纳之道。


    据埃森哲调查,目前美国企业雇佣外包专才的比例已经从1989年的6%上升到了20%-33%,这个比例目前仍在扩大。就如“云计算”一样,一种新型的“人才云”模式正在形成。它在线汇集各类人才,为企业提供了便利的人才库。为了开辟新的增长时代,企业需要逐步打破传统界限,与其他企业合作,甚至进入其陌生的领域。与此同时,随着经济环境的快速变化,企业被迫更新知识技能体系的周期也越来越快。每个企业都无法做到获取所有需要的人才,而雇佣独立执业的专家或团队,则成为企业的良策,同时也为企业节省了成本。

 

差异化管理时代


    招聘到优秀人才仅是硬币的一面,能否为企业所用则是硬币的另一面。过去,标准化在劳动关系中占据着主导地位,然而,在商业环境日趋复杂和新技术层出不穷的今天,泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了。技术进步使得为不同员工量身订制差异化的管理方案成为可能的同时,新时代的员工也期望能够获得差异化的工作体验。


    例如,食品巨头卡夫允许员工自主选择自己喜欢运用的设备;医疗保健品制造商美国强生公司在公司内部建立了一个社交网络,在公司的资助下,该社交网络已经扩大到拥有多个虚拟培训教室和一个职业咨询中心。实践显示,这样的管理模式更容易帮助新生代员工融入企业文化中。随着信息技术的变迁和新生代员工特性的变化,管理团队必须在学习新技术和适应新趋势方面迅速做出榜样,增加公司政策的弹性,弥合新老员工之间的文化鸿沟。


    在海外并购中,这种差异化管理也十分必要。TCL集团董事长李东生曾对媒体表示:“企业要想将国外的团队改造成和中国员工一样的观念是不可能的,更多的是多一些相互的了解、理解和尊重。对于国外的本地团队,如果把他们管得太死,让他做什么就做什么,那是没有竞争力的。更多的经营决策要靠他们在现场做出判断、建议或者直接决策和承担责任,很多具体的事情要他们自己做决定。要能调动当地人的主动性、潜能和积极性,否则就是不成功的国际管理。”


    随着全球化和信息化的深入,每家企业都应该认识到,每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同,所以,用同一方式来管理所有的员工绝不是上策,多元化正成为未来人才管理的核心理念。千禧一代,他们或许难以适应婴儿潮一代的习惯,但是他们确实有着与雇主共创成功的赤诚之心,找到与他们对路的管理方式,便能激发他们创造更多的价值。

 

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