经济腾飞后，中国面临能效革命，提高能效迫在眉睫。施耐德电气紧跟十二五规划，实行 Go green 战略，提供节能服务，推动绿色中国，能效革命由此踏上征程。
 

助力绿色中国

    2011年3月，十二五规划在全国两会上审议通过。十二五规划提出，要建设资源节约型、环境友好型社会，经过多年来高速发展，中国已经成为世界第二大经济体，但高能耗的发展方式不仅不可持续，而且对环境造成了巨大破坏，中国政府此时推出政策，有利于经济转型，建设可持续发展的模式。

    在看清中国经济的发展趋势之后，施耐德电气中国在2012年提出了“Go Green”战略。希望通过提供高效的节能服务，推动中国能效革命，助力绿色中国的形成。
 
    当“Go Green”被推出时，施耐德电气中国内部为此已经做好了准备。

    从广泛意义上说，“Go Green”战略，到现在为止施耐德电气中国仍然处于投入期。其投入指的是，到2007年前后，施耐德电气中国在节能方面的服务，已经形成了上百套具有竞争力的解决方案，还同时拥有了300多种节能增效可用产品，但它们的销售额并不是很大。在施耐德拥有的众多产品线中，节能产品占比并不是很高。

    不过管理层看到的是未来，理论上说，这个战略要等待的是能源价格的上升。价格的上升会使能源消耗占下游顾客的成本越来越大，而这个比例一旦高到一定程度，顾客对节能产品的需求就会一下子爆发出来。

    而中国的实践会给这样的公司带来更多的惊喜。从２００５年之后，中央政府首先从国家角度看到了宏观经济当中能源的不可持续性。具有中国特色的有形之手在市场无形之手之前开始干预。2011年，国务院颁布了《”十二五”节能减排综合性工作方案》，为各地、各行业、各单位都规定了单位GDP（国内生产产值）能耗硬指标。以一些硬性指标要求政府和企业对节能改造项目进行大力投入。

    而此时，成体系、种类丰富又主动的节能解决方案，在国内只有施耐德电气等少数几家公司拥有。因此，公司获得了进一步的话语权。对于政府而言，施耐德电气长期为大型标杆工程提供服务的经历，将成为它被选择的理由。而由实施政府工程，施耐德电气获得了宝贵的项目案例，这意味着施耐德电气在这一领域积累了丰富经验，意味着它将获得广泛的认可。

25年扎根中国
   

    施耐德电气的战略转型，表现了它对中国市场的了解。只有扎根中国，对中国市场的环境和特点有深刻了解，才可能和中国发展同步。从进入中国的那一刻起，施耐德电气就在为这一目标努力。

    在中国的25年，施耐德电气赢得了受到政府、消费者等多方赞誉，此外，施耐德电气中国还着力以本土公司的方式助推中国能效变革。

    “Go Green”战略的这种实施路径，成了施耐德电气中国公司在本土如鱼得水的一个重要印证。公司很明白，在现阶段的中国，拥有资源最多、最有影响力的组织仍然是政府体系。政府往往先看到了远景，也可以较少考虑成本地对先进事物进入投资，而它常常能有效地影响社会的风向，同时还拥有一些手段来调节社会的方向。比如在节能领域，政府可以规定一些硬性的指标，强制性地要求企业节能，而这会大大加快整个社会转变的速度。

    正因为明白中国特色国情，充分理解扎根中国的重要性，如今施耐德又有了一个明确的新目标，公司把这个目标总结为“China for China”。

    这是一句在许多外国驻华企业都流传的口号，它通常被翻译成”在中国，为中国”。而在施耐德电气中国，这句话有完全不同的解释，它叫做“中国原创”。

    回过头来看，施耐德电气中国在25年的历史里，研发出许多适用于中国本土的产品和解决方案，为中国客户提供了大量本土化的服务和人才。因此，就“在中国，为中国”这个目标而言，它已经完成得足够优秀了。现在，这家公司要做的，是使更多来自中国的产品和服务走向世界。以”中国原创”的方式，达到”惠世界”的目的。

    2011年，是中国加入世界贸易组织的第十年，作为纪念，商务部决定在人民大会堂举办一次高规格的论坛活动。活动中，主办方邀请了施耐德电气的首席执行官赵国华作为外国企业在华投资的代表登台发表演讲。

    为什么施耐德公司会如此成功，以至于不仅在中国牢牢站住脚跟，还成为政府心目中的首选？

    施耐德电气的许多元老都把功绩归于本土化战略。他们认为，施耐德电气中国的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但他们在努力推进本土化这件事情上却做到了一致。首先，公司信赖本土员工，信赖那些更中国化的做事方法，使这家法国色彩浓重公司，开始展现出东方文化独有的特征。之后，公司着力培养本土人才，让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位，给他们机会去独当一面，承担更大的责任，进而在整个公司里造就了一种包容的气氛。

    公司是由人组成的，有了一大批本土人才，加上正确的业务方向，施耐德电气中国的公司开始进入良性循环。本土化的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系被一点点建立起来。这使得公司能够提供更适合本土需求的产品与服务，公司的业务开始扩张。

    在施耐德电气的品牌在消费者心目中建立起美誉之后，公司则开始根据对中国的了解，挖掘本土用户的潜在需求，这促使公司拥有了大量符合实际情况的本土解决方案。真正帮助客户实现”善用其效，尽享其能”的目标。在公司产品、方案、服务都获得好评的前提下，这家公司在消费者心目中的地位逐渐高了起来，以至于”Schneider”的绿色标志，在客户心中就意味着安全、可靠、高效和优质。

    从天津的小工厂造出第一台断路器开始，25年后，施耐德电气中国发生了天翻地覆的变化。起初，它的断路器不知道能不能被中国接受，现在，它已经成为每个家庭的必备之物；原来，公司都是外籍员工，现在，除了这个德国色彩的名字，它的一切都和本土企业毫无二致。

    本土化最成功的外企，得到政府、消费者的赞誉，这一切的一切都是因为施耐德（中国）已经真正的成为了一个中国公司 。