对中国市场逐渐了解后，施耐德电气成立中国公司，建立庞大的销售网络，让中国人能随时买到优秀的电气产品 。此外，施耐德电气和合作伙伴共同成长，为中国电气行业未来变革奠定了行业基础。

打造强大销售网络

    1992年，邓小平南巡，发表一系列讲话 ，结束了之前姓社姓资的大争论。

    政策的明朗，让经济开始快速发展，各行各业潮气蓬勃，电气行业也稳步发展，普通消费者接触到越来越多的电气产品，社会对先进的电气有了比较多的接触和了解。

    受益于政策环境的变暖，施耐德电气在中国的发展也越来越顺利。施耐德电气通过加大投入，建设起了强大的销售和供应网络，这些网络，帮助施耐德电气服务广大的消费者，也促成了电气产品在中国的大规模普及，这些电气的应用，为电气和能效行业的变革奠定了认识基础。

    1989年后,天梅的销售员们每天都要东奔西走着去拜访客户、配电箱厂和设计院。倾听他们的反馈,选择新的合作伙伴,在设计院和公司之间建立更稳定的联系。20世纪90年代初的交通还不发达,在同城的客户之间跑一趟,常常需要三四个小时,一天之内最少也要跑三四家。每个月有26天都待在外面,仅剩的四天时间,这些销售人员的生活将在报销、开会、总结以及撰写工作计划中度过。从这些销售员身上,根本看不到那种大厂商的官商作风,他们每天和分销商一起拿订单、跑市场；只要和客户一接触,总能给客户留下非常好的印象,继而让其对公司产生信任。

    在1991年彻底扭亏为盈之后,天梅的销售队伍开始了在全国范围内的布局，即在全国划出几大片区,然后把销售人员派过去,一个人负责一块地方。随着品牌在市场上迅速站住脚跟,各片区的人手也慢慢地多了起来。

    在销售网络的设计上,天梅颇有一些独到之处。比如,地区经理一级的管理者,都来自于天津,而下面的销售员则大多是当地人。这是因为,中国幅员辽阔,各地文化差异巨大,风土人情的差别让人们的表达方式和行为习惯迥然不同，因此依靠当地人,容易让生意更顺滑地做成。

    有了熟知人情的当地销售人员,再加上一股冲天的干劲,客户的增长速度变得飞快。

与供应商共同成长

    在不断发展壮大的同时，施耐德电气帮助供应商及销售渠道人员一起成长。这些基层人员，相当于中国电气血管的细小脉络，施耐德电气对他们进行帮助与指导、教育、培训，让他们的能力得以提升，就像为血管疏通脉络一样，为整个中国的能效变革打下了坚实的社会基础。

    客户越来越多，问题也随之而来——订单常常随时更改，销售人员苦不堪言。

    要解决问题，需要弄清楚天梅的定位。天梅是一个单产品企业,它假定的顾客无非两类：一类是建筑施工方；另一类则是想要自行安装、维修电气设备的普通家庭。如果要接触前一类顾客,那就必须建立起专门的销售组织；如果要接触普通家庭,那就要大量建设零售门店。

    显然,让产品进入中国每个家庭的美好未来是结果,而非赚钱的手段。20世纪90年代初中国的现实国情,使普通家庭不可能成为新产品的直接购买者。从由设计院和施工方组成的采购模式里不难看出,施工方才是天梅大量而稳定的市场,而这就需要一个强大的销售组织来为其服务。

    靠自己的力量建立一个庞大的销售组织,需要投入巨大精力,而由此形成的人力成本也会分去企业的利润。解决它的最好办法,就是找到一些可以借助的力量,用合作的方式来实现共同成长。

    最理想的合作伙伴,正是公司的分销商。

    在过去的几年里,分销商们一直处在“闷声大发财”的状态里。由于天梅的产品持续俏销,当年何才夫发动员工们找来的小店主们,经济上的收益极其可观,大多数人的公司都变大了,那些有实力的分销商则开始了全国化的努力。比如汕头的吴开贤,已经在全国范围内开了8家分公司。

    对于这样一场双赢的合作，公司希望能把合作的程度再进一层,由分销商分担更多的职能,借助他们的力量来完成销售组织的建设。

    公司的调整,让整条销售战线都向前挪了一步——公司以折扣价向分销商供应产品,分销商根据各自的资金状况决定进货数量,为分销商们提供出明确的增长空间。原本让内勤头疼不已的订单处理和核收账款,现在统统交给各地分销商来负责,内勤慢慢地演变为单纯的仓储物流。而被称为“外勤”的办事处,从此之后可以更专注于市场开拓。

    市场的需求,保证了这个过程可以循环往复地运行下去。到1998年,公司已经在全国建立起八大片区,在各大中城市设立了代表处,拥有了一支包括280多家分销商的队伍。

    这样一张全国性的销售网络,对于一家想要进入中国市场的跨国公司而言,价值是不言而喻的。因此,我们在后面将会看到,这种分销模式被固定了下来,成为施耐德电气的特色之一。这也说明,舍得下工夫在市场上布下扎实渠道的企业,必然会在市场上大获全胜。

    在将生产与客户服务做得非常熟练之后,施耐德天梅公司掌握了以下几项能力：熟悉产品工艺、了解原材料和零件的质量要求、对销售数据的准确把握。这几点结合在一起,使得它可以改变零部件进口的状况,从容地在国内寻找配套的供应商,实现供应本土化。

    作为新东家的施耐德电气,也在此时看到了这个路径。

    不过,选择以这样的路径进行增长,法国总部的安排则更加周密：和基层工厂热情万丈地推动供应本土化不同的是,施耐德电气的高层还需要考虑法国供应商的利益。因此,本土化的过程花了多年时间,正是基于全盘的考虑。

    热心于降低成本的本土管理者们在寻找供应商的旅途中,起得非常早。在1990年之前,他们就开始邀请一批小型的本地供应商尝试性地为公司提供零配件加工的服务了。

    企业小工厂能不能适应大生产要求？办法是想出来的,供应商也是选出来的。

    吴玉书和闫学伟最后成为天梅和施耐德电气的核心供应商,是因为他们努力去适应天梅的要求。因为这种努力,他们得到了成长。闫学伟回忆说,天梅最早的这种要求现在看起来非常初级。为了把螺丝的不良率降低到天梅要求的水平上,天梅派人到他厂里来进行逐检,但工资需要津荣天宇来付。同时,天梅派出逐检的人员也帮助津荣天宇一步步地找到废品率高的程序性问题,逐步使工厂降低废品率。

    在中国的改革开放中,有大量企业找到了市场需求,并从中赚到了钱,但这些本土企业中的绝大多数,对于如何才能实现事业的可持续发展一无所知。而在施耐德电气的实践中我们看得很清楚的是,这家公司通过打造销售网络、加强零部件外协企业的质量管理、打假式宣传等方式,在销售、生产、品牌经营等方向同时发力,通过多维度的增长,得以把暂时的成功转化成为永久的事业。