一家立足于传统农业的粮油贸易公司力图转型，该公司领导人肩负着从企业文化到管理体系，从公司战略到业务运营，全面再造公司的任务。

一直以来，该企业的表现并不尽如人意，企业需要成长目标。2009年，该公司正式提出打造全产业链。公司在农产品加工和食品行业做了一系列收购——收购目标包括著名乳业公司；子公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人；进入互联网领域，并且推出了颇让人耳目一新的病毒式品牌市场营销——“公司生产队”，让网友像打网络游戏一样了解产业链的全程。

为了实现持续增长，从2009年开始，以全产业链为核心的“二五计划”在该公司开始迅速铺开，但困难超出预计。2011年公司盈利首次突破百亿元，2012年却大幅下降至70多亿元。2013年年初以来，旗下七家上市公司2012年年报披露，业绩多为亏损或利润大幅下滑。这固然与宏观经济整体走弱有关，但也让全产业链概念的抗风险能力受到强烈质疑。

该公司的成长需要与时间赛跑，将规模和布局尽快体现到盈利与效率上。用该领导人自己的话来说——证明企业战略的正确与否，最重要的还是靠业绩说话。

建全产业链不怕暂时亏损

    2012年，该集团旗下多家农业子公司出现了不同程度的业绩下滑甚至亏损。在该领导人看来，业绩亏损的原因很多，和全产业链没什么关系。商业模式的建立不能只看日历年限，也不能要求企业在短期内一定要做到什么程度，要根据企业发展的基本规律来判断。

在他看来产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配。但是，公司不得不去做一些布局，即使短期内会面临亏损。

　　比如大米。该公司目前生产能力有120万吨。大米不是附加值很高的东西，但大米是中国人的第一主食。作为一个大食品公司，该集团在几年内变成全国第一大米销售商，布局或完善产业链条，一定是需要时间的，即使最好的团队也不会太快。

中国目前是全世界做品牌最贵的国家，因为面积大。新西兰有300万人，开三个店就可以了。该领导人刚从达能参观回来，感触很深：“这家法国第一大的牛奶企业就5家工厂，但我们有30多家工厂还不够。公司整个经营的过程和它们是不一样的，这个过程很难熬。”

在该领导人看来，公司是可以做成全产业链的，只是需要时间，一点不担心。这个行业和其他行业一样，发展需要时间，可能走得快一点，也可能慢一点，和模式、团队、市场环境、竞争对手都有关系。做好一个行业需要十年左右的时间，特别是传统产业。

影响控制全产业链

     该领导人认为，公司不需要拥有整个产业链，但是必须要影响和控制整个产业链。这中间涉及管理、协同、技术等多个方面。

　　“特别强调技术、科技和研发的作用。比如玉米，我们希望农民种的玉米是高油的，或者是高蛋白、高淀粉的，用途不一样。公司不可能自己去种地，但可以通过需求去与农民形成联系。除此以外，采购物流环节、贸易环节、加工环节、应用环节等每一个环节都必须做好，这样加在一起整个产业链就会更强，规模更大。”

他又以其他产品举例：“比如我们的玉米油产品，去年一下子做到了全国销量第一，因为别人的玉米油都是买来“毛油”做，而我们是自己采购玉米做。如果没有玉米油产品，把散油卖给别人，相当于你把子弹卖给别人，别人拿子弹来打你。现在有一个所谓的协同过程中互相支持的阶段，走过这个阶段，就会获得协同的好处。”

在他看来，未来公司会沿着产业链继续成长，一直成长到突破了业务关键点。这个业务关键点，不仅仅是规模，还和布局、商业模式、管理能力相关，跨过这个点，各个品类将走上一个自我生存、不再亏损的阶段。

目前该公司大概有60%的品类已经走过了这个关键点，比如玉米、大豆、大麦、葡萄酒、木薯、茶都运行得比较正常。但也有诸多挑战，经营策略一直在变，要不断进行研发，不断推出新产品，每年销售中如果没有15％-20%以上的新产品出来就会产生问题。

该领导人认为，全产业链关键是要按自己的逻辑走。从这个角度来说，2014年完成，还是其他什么时间完成，都是一个不断扩张的过程。是不是盈利了就算完成了？也不是。

衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。如玉米，除了玉米贸易，玉米通过加工环节再做成淀粉、糖、饮料等，再往下变成饲料和养殖，再往下是香肠、火腿、猪肉等。上游产业和下游产业的比例应该对半分。实际上，上述任何一个环节都可以单独卖掉，但那就不是一个产业的概念了。该领导人对公司现状并不满意，在他看来，现在各个品类的生产协同比例还较低，各个品类不一样，大体上在10%左右，主要是上游多，下游少。

被问及该公司如何在全产业链进行内部协同时，该领导人说：“产业之间要实现协同，需要经理人高瞻远瞩，也需要经理人知道产业环节的关键点，最终依靠市场评价系统来判断价格。我认为协同应该更加市场化。业务品类越来越多，坚持独立运营才是最合理的。”

在他看来，产业链不是“一个人一脚踢到底”，而是专业化分工、协同的过程，而这种协同要由内部企业通过市场化的竞合来达成。

以全产业链实现食品安全

对该集团来说，花费如此大的力气建立全产业链，根本原因在于食品安全。上述领导人曾经说：“很多企业因为一次食品安全的问题就毁掉了。” 对食品企业来说，他并没有危言耸听，没有安全保障的食品是品牌的最大杀手。

如果从源头开始的任何一个环节企业都可以充分渗透，那么，食品安全就不再只是一句承诺，而是一个现实。

改革开放以来，中国经济成绩让世界瞩目，而中国的奇迹在于：用世界7%的耕地养活了22%的人口，也正是因为这种悬殊的比例，庞大利益驱使，让中国食品安全频亮红灯。所以当该集团提出全产业链模式，这种模式覆盖种植养殖、运输、仓储、生产、加工、分装和销售这七大环节，立刻引来业内关注。

全产业链如何保障食品安全？以该集团的玉米产业链为例，从种子选择开始就亲力亲为，土地也由公司选择并化验合格。在种植过程中，公司的技术员会与农户交流，进行指导。果实成熟以后，通过公司专用码头和原粮的专用设备及输送线路，粮食直接进入指定筒仓储存。之后，加工过程由公司的食品加工工厂完成。整个过程公司都有介入，因此最大限度的杜绝了食品污染。

而在这个环节中，最重要的是，即使是自己监控的原料，在回收之后也会进行检验，把风险降低到最小程度。业内认为，这种全产业链模式，将会对中国的食品生产带来变革。

在该企业领导人看来，安全食品是可以实现的，中国食品之所以不停地曝出丑闻，是因为整体的农业、食品产业链的稳定性、协调性还不够。他说，现在食品企业有几十万家，营业额上百万的不超过10%，或者更少，如此参差不齐的规模使得整个产业链很难管理。

他们做的事情就是做大规模，完善自己的产业链。专家称，该公司的全产业链模式为以后中国的食品安全发展提供了一个参考。