点评：

　　  许佑宏 埃森哲大中华区零售业董事总经理

　　1.该运动品牌转型前面临的挑战

　　过去20年间居民收入增加和城镇化速度的加速，体育用品零售商的快速加盟的模式使企业享受了快速发展的时代。然而，这个时代伴随着消费者自身需求的多样化和自我认知能力提升，企业间产品同质化、业内领先者的冲击加强而结束。过去零售商以产品/渠道为企业自身价值主张的模式在新环境下由于缺乏消费者对其品牌/产品的独特感知而失去竞争力。

　　物业租金和劳动力成本的快速上涨，使得多数加盟商面临巨大的盈利压力，该公司必须在稳定渠道和获取利润上做出平衡和让步，从而导致由于部分加盟商退出带来的渠道规模萎缩及公司整体的渠道能力萎缩。

　　2.该运动品牌在这次转型中的战略失利来自“机会主义”

　　该公司在10年的转型过程中强调品牌重塑活动，豁然放弃本身核心利润来源的业务（国内知名平价体育用品），使得品牌重塑战略将企业/渠道商带入“破釜沉舟、背水一战”的“只可胜不可败的绝境”。“前瞻性”的放弃“曾经的自己”也许值得称赞，但企业需要考虑哪些能力是同业者所无法超越和模仿的，确定企业本身在市场上存在的价值主张和核心能力应当是确定转型战略的前提。

　　该公司本身在整体管理体系和组织管控层面未能有效形成围绕客户、围绕产品和围绕供应的从前端到后端，从需求到供应的以客户为中心的高效零售体系。在组织层面由于横向的协同及部分职能薄弱而导致的最终产品创新和库存积压问题，纵向层面的多层级及标准不一致而导致的管控不利。同时，企业整体执行能力相对国际同业者存在较大的差距，包括对消费者洞察、品牌管理、产品规划、设计研发及物流销售各个环节的管理规范及执行能力都存在明显差距，在体育用品零售中的两个核心消费者诉求（产品+品牌）竞争力疲软，从而导致裹足与价格竞争泥潭。而该企业错失了借此品牌重塑机会打造能够支撑该品牌提升的管理和组织层面的深层转型。

　　该公司过去获取成功的关键资源主要集中在渠道（批发），产品（改版研发+低价），而在新环境下推进的品牌重塑活动中，管理层并没有关注到企业战略调整所带来的对关键资源能力诉求的变化。

　　3.转型实施结果思考

　　领导者对转型的承诺和推进：企业领导者勇于变革的勇气和在企业内强调目标消费者核心价值主张的行为值得赞许，但我们从案例中发现（1）领导者传达的企业战略和品牌定位未被准确定义和/或接收（2）企业在整体的控制管理上并未激发核心高管和企业其他人员的内在转型诉求，从而导致被动反应并整体的转型实施流于表面。企业领导者在整个转型过程中需要承担指挥者、导航者及看护者等多重角色，并且整个转型周期很长，需要领导者言行一致、坚守承诺。

　　组织与人才：企业在整体转型过程中并未做出精细化的管理方法或工具来提升组织的执行力及风险的控制能力，同时对于原有人员能力结构在整体转型要求的匹配程度为做出清晰的规划，从而导致大批高管离职。

小结

　　这个案例进一步证明转型是对企业价值主张的深层次的反省和变革，而不是局部的调整。中国企业要想在挑战来临之际成功地实施转型，都首先需要建立内在的动力源泉，从战略到核心竞争力，然后到高效管理，从被动反应，模糊、随意的管理，到建立细致的、标准化的、可预见的高效管理。

　　另外，领导力、组织、人才和文化的快速跟进，才能促进转型的成功实施。