面对一个总的社会零售大盘，传统线下渠道与新兴的互联网渠道之间，往往被视为是相互争抢的关系。对于坐拥上千家线下电器零售门店网络的某集团，为阻止市场份额快速流失，一方面需要通过进一步挖掘运营效率空间，稳定住实体门店的经营业绩的同时也要加速发展电子商务平台的竞争能力；另一方面，为配合所谓“实体+电商”的云商业务运营逻辑，某集团历时数月完成了从底层结构上的组织再造。
　　
　　在2013年的“春季工作部署会议”上，某集团董事长面对与会的近千名公司中高层管理干部，首先宣布了两件大事：一是，2013年该企业正式更名为“某云商集团股份有限公司”，并启用全新视觉识别系统（VI系统）；二是该企业将围绕以“云商”命名、以实现线上线下两大平台虚实结合为核心的新商业模式，展开对公司整体组织架构的大调整。
　
什么是“云商”？——信息技术促进商业模式转型

　　区别于2011年至2012年某对外宣称的“沃尔玛+亚马逊”模式，某集团董事长介绍，某“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，而“云”的概念更多是强调某集团内部组织运营体系的大融合——无论是线上电商还是线下实体门店，基于一套供应链采销系统及统一的财务业务管理系统，以城市大区为单位，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，“真正落地所谓线上线下两大渠道的虚实结合”。

　　从产品和用户的角度，某首次提出“全客群”的定义——既面向个人、家庭和企事业三类消费群体，提供包括电器、母婴、日百和图书在内的全品类实物产品，以及音视频、数字应用以及游戏和资讯等内容产品，同时面向供应商和零售商服务，某则力求完整提供包括市场推广服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务在内的“全流程专业服务”。

　　从用户的前端体验来看，某集团线下的各个业态的商品规划及出样，近期将加入电商平台上的各种主流商品，诸如日用品、酒水类、进口食品类以及各类数字内容产品。

　　在渠道融合的图景上，一旦完成线上和线下用户信息数据库的合并，门店的本地化营销也将与互联网方式的营销实现更多结合：门店可以通过线上电商平台，或者基于移动端的LBS应用，对线下用户实现本地化促销信息的智能精准推送，相关的APP应用产品有可能在今年6月上线发布；对于线上的用户，则可以通过参与线下门店的营销活动来增加关于商品“面对面的直接沟通”。

　  同时，利用“多屏互动”技术，某同时通过虚实两大渠道向消费者提供对包括用户评价在内的更为完整的商品内容信息的展示，并以原本只存在于电商平台中的“购物车”模式作为贯穿线下线上渠道的统一订单交付体系，同时为用户提供最为灵活方式的支付体验。

　　今后顾客在进入某门店后，既可以选择咨询销售人员，也可以利用手机上的电商客户端来完成对商品完整信息的检索；既可查看单一商品，还可以完成对多个品牌相近类型产品的商品信息的比较，同时还能看到实物的展示。线上线下商品信息的充分共享，帮助消费者加速购物决策。此后用户利用其在电商和门店共有唯一ID帐户（以手机号码为ID信息），统一通过“购物车”模式来完成订单结算。在支付环节，消费者既可以选择线下POS机或现金支付，也可以选择网上支付。

　　从后台管理层面来看，统一的供应链管理是打通渠道的关键。某集团在推行云商模式后，将首先取消易购先前的独立的采销体系，其经营的品类交还给某集团总部下设的“商品经营总部”来负责针对多平台多业态的全品类拓展及经营管理。

　　
　“最难搞的还是人的问题”——企业组织结构转型

　　为配合所谓“平台共享+垂直协同”业务运营逻辑，某集团历时数月完成了从底层结构上的组织再造。有从事企业管理研究的人士对本刊记者分析指出，一个企业的成功，取决于战略和组织能力。但过往战略越是成功，则其组织能力为适应新的竞争环境所做的调整就越不容易。

　　在总部管理层面，某集团明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息以及行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。同时，在业务经营层面组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大“总部集群”，并下设28个事业部。

　　其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面平台经营管理；电子商务经营总部，负责所有线上各项业务经营管理，鉴于新一代物流配送的业务逻辑更多是基于电子商务平台环境而设定，某特意把物流事业部也纳入电子商务集群进行管理；第三个总部集群，即商品经营总部。

　　在地区运营层面，以重点城市市场为特征的某集团大区建制，其数量从去年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。同时某集团把“大区—子公司—营运部”三级缩减为“大区—城市终端”两级管理，进一步扁平化垂直管理，强化以大区为单位，来针对全品类、全客群、全平台的自主规划运营能力。

    某集团认为，真正好的商业模式应该是“全国性平台、区域性共享”，通过强化区域的自主运营，实现商品和采购资源落地，同时在开放平台的扩容上，考虑到引流价值以及成本优势，某集团则力主推行“本地化招商”的策略。
针对新的架构，对员工的KPI考核内容也已经重新划定，线上和线下的业绩从此“不会被割裂来看”。