“2012中国国际网络购物大会”6月8日在上海世贸商场举行。图为苏宁易购的云存储个人平台展示。

　　2013年春节长假刚刚结束的第二天，苏宁电器（002024.SZ，下称苏宁）各大区及子公司的负责人便集体奔回位于南京的苏宁总部，参加一年一度全公司最重要的“春季工作部署会议”。

　　苏宁董事长张近东面对与会的近千名公司中高层管理干部，首先宣布了两件大事：一是从2月20日起，苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，并启用全新视觉识别系统（VI系统），从此永别“电器”二字；二是苏宁将围绕以“云商”命名、以实现线上线下两大平台虚实结合为核心的新商业模式，展开对公司整体组织架构的大调整。

　　伴随组织架构调整，苏宁内部有3000多名中高层管理岗位的员工获得晋升。规模之大，在苏宁历史上前所未有。

　　面对一个总的社会零售大盘，传统线下渠道与新兴的互联网渠道之间，往往被视为是相互争抢的关系。对于坐拥近1700家线下门店网络的苏宁，为阻止市场份额快速流失，一方面需要通过进一步挖掘运营效率空间，尽可能稳定住实体门店的经营业绩，同时也不得不要加速发展电子商务平台的竞争能力，而这一局面在很多人眼中，却实为是一种“左右手互搏”的尴尬选择。

　　近年来慢慢喜欢上在微博上潜水的张近东，耳朵里早就灌满了外界的这种“线下线下互搏论”。

　　“正因为我们尴尬、不伦不类，这恰恰让我们敢于做结合。”2月下旬，张近东在南京对财新记者表示，苏宁在未来依然只会专注于零售，但面对全新的产业竞争环境，自己既不愿被投资人所绑架，也不愿被电商所绑架。

　　但是对于苏宁而言，只有在完成了包括前端商品展示和销售方式、后台管理组织架构以及整个IT系统和物流网络的配套建设等环节的全方位公司再造之后，才有可能实现渠道“融合”。上述任何一个环节的再造如果做得不够彻底，苏宁的“云商”模式都将沦为一次空谈。

　　什么是“云商”？

　　区别于2011年至2012年苏宁对外宣称的“沃尔玛+亚马逊”模式，苏宁董事长张近东对财新记者介绍说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，而“云”的概念更多是强调苏宁内部组织运营体系的大融合——无论是易购还是门店，基于一套供应链采销系统及统一的财务业务管理系统，以城市大区为单位，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，“真正落地所谓线上线下两大渠道的虚实结合”。

　　从产品和用户的角度，苏宁首次提出“全客群”的定义——既面向个人、家庭和企事业三类消费群体，提供包括电器、母婴、日百和图书在内的全品类实物产品，以及音视频、数字应用以及游戏和资讯等内容产品，同时面向供应商和零售商服务，苏宁则力求完整提供包括市场推广服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务在内的“全流程专业服务”。

　　其次，苏宁将线下连锁门店平台的各种业态按市场区域特征以及规模不同，完成新一轮归类整合，提出苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场以及双品牌战略的乐购仕等五大实体业态。

　　从用户的前端体验来看，据苏宁总裁金明透露，苏宁线下的各个业态的商品规划及出样，近期将加入易购平台上的各种主流商品，诸如日用品、酒水类、进口食品类以及各类数字内容产品。

　　分管电子商务平台运营及IT系统建设的苏宁高级副总裁任峻则对财新记者展示的渠道融合的图景称，一旦完成线上和线下用户信息数据库的合并，门店的本地化营销也将与互联网方式的营销实现更多结合：门店可以通过易购平台，或者基于移动端的LBS应用，对线下用户实现本地化促销信息的智能精准推送，相关的APP应用产品有可能在今年6月上线发布；对于线上的用户，则可以通过参与线下门店的营销活动来增加关于商品“面对面的直接沟通”。

　　此外，任峻表示，利用“多屏互动”技术，苏宁同时通过虚实两大渠道向消费者提供对包括用户评价在内的更为完整的商品内容信息的展示，并以原本只存在于电商平台中的“购物车”模式作为贯穿线下线上渠道的统一订单交付体系，同时为用户提供最为灵活方式的支付体验。

　　按任峻的描绘，今后顾客在进入苏宁门店后，既可以选择咨询销售人员，也可以利用手机上的易购客户端来完成对商品完整信息的检索；既可查看单一商品，还可以完成对多个品牌相近类型产品的商品信息的比较，同时还能看到实物的展示。线上线下商品信息的充分共享，帮助消费者加速购物决策。此后用户利用其在易购和门店共有唯一ID帐户（以手机号码为ID信息），统一通过“购物车”模式来完成订单结算。在支付环节，消费者既可以选择线下POS机或现金支付，也可以选择网上支付。

　　对于苏宁来说，顾客选择不同的支付手段，只意味着这笔销售收入在后台将划入门店、又或者电商平台的名下。

　　从后台管理层面来看，统一的供应链管理是打通渠道的关键。苏宁在推行云商模式后，将首先取消易购先前的独立的采销体系，其经营的品类交还给苏宁总部下设的“商品经营总部”来负责针对多平台多业态的全品类拓展及经营管理。

　　孙为民对本刊记者分析指出，易购平台的独立采销，从实践效果上看，不利于大区层面的本地化运营对于电商平台的参与，往往会造成两个体系之间的打架局面。而云商模式要实现的，正是“一套采销体系同时面向两种销售平台”。

　　实体商品按电器、百货、日用品、图书类以及综合服务这五大类，由总裁金明直接分管的商品经营总部，下设17个按更细品类划分的事业部，并在各个城市大区直接设立垂直对应的业务部门，完成区域性的各自类目下从商品规划、采购的供应链管理，以及品类销售推广，以实现线上线下库存的同步管理。

　　金明对财新记者强调指出，17个品类事业部的分类，是按照当前各品类在苏宁的销售业绩比重来决定的，因此其中有一半以上仍属于3C及家电产品范围，但未来他会着意加强从原来的家电买手向日百类产品的进一步业务倾斜，因此日百类产品现有的事业部也会随着销售规模的增长在未来获得进一步拆分切细。

　　“最难搞的还是人的问题”

　　为配合所谓“平台共享+垂直协同”业务运营逻辑，苏宁历时数月完成了从底层结构上的组织再造。

　　在总部管理层面，苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息以及行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。同时，在业务经营层面组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大“总部集群”，并下设28个事业部。

　　其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面平台经营管理，其下又按不同业态分为不同的事业部，每一个事业部都具有完整的经营职能——包括实体店面商业规划，商品业态和商品组合的规划，店面标准化，各类商品的销售运营和市场推广。

　　电子商务经营总部，负责所有线上各项业务经营管理，其中，开放平台实体商品经营又细分为网购事业部、移动事业部，针对生活服务则成立了本地事业部和商旅事业部；在互联网金融领域成立了金融产品事业部，在云服务方面则组建了云产品事业部；此外，鉴于新一代物流配送的业务逻辑更多是基于电子商务平台环境而设定，苏宁特意把物流事业部也纳入电子商务集群进行管理。

　　第三个总部集群，即商品经营总部，由公司总裁金明直接负责。

　　在地区运营层面，以重点城市市场为特征的苏宁大区建制，其数量从去年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。同时苏宁把“大区—子公司—营运部”三级缩减为“大区—城市终端”两级管理，进一步扁平化垂直管理，强化以大区为单位，来针对全品类、全客群、全平台的自主规划运营能力。

　　孙为民告诉财新记者，2013年，苏宁线下门店的开店计划大约保持在400家左右，开店原则主要是在区域市场进一步弥补盲点，并绝不再以数量为考核要求，面对一二级市场，将以超级店和旗舰店的升级优化为主。

　　针对新的架构，苏宁对员工的KPI考核内容也已经重新划定，线上和线下的业绩从此“不会被割裂来看”。

　　在孙为民看来，真正好的商业模式应该是“全国性平台、区域性共享”，通过强化区域的自主运营，实现商品和采购资源落地，同时在开放平台的扩容上，考虑到引流价值以及成本优势，苏宁则力主推行“本地化招商”的策略。

　　但区域的能动性究竟可以发挥到何种程度，还要看各项流程在未来的具体落实情况。

　　过往数年来，在很多外人眼中，与电子商务领域所形成的繁华与喧嚣相对应，苏宁这个全国在267个地级以上城市拥有近1700家门店的庞然大物，却越来越被视为是观念老旧且行动迟缓的传统零售产业的代表。与此同时，另一个值得关注的点，则是苏宁的员工总规模如今已经高达18万人。

　　有从事企业管理研究的人士对本刊记者分析指出，一个企业的成功，取决于战略和组织能力。但过往战略越是成功，则其组织能力为适应新的竞争环境所做的调整就越不容易。

　　“从去年秋天开始，我们几个苏宁总裁办的高管，前后花了好几个月的时间，一直在反复讨论，无非就是人员的安排……对于公司来说，最难搞的还是人的问题。”谈到架构重组的难点，张近东对记者一连感慨几遍“不容易”。

　　伴随组织架构的大调整，苏宁内部有3000多名中高层管理岗位的员工获得晋升。

　　苏宁总裁办成员得到进一步补充，线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升任集团总裁助理，同时，主管财务管理和电子商务的副总裁任峻晋升为公司首位高级副总裁。

　　此外，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。苏宁对外表示，这是近年来苏宁规模最大的一次人员晋升与调整。

　　云商系统1.0

　　那些立足于互联网产业角度、并偏爱“基因说”的观察人士，一向对于苏宁的转型并不怎么乐观。主要负面评价多集中于苏宁缺乏对互联网的认识基因，其IT信息系统与IBM捆绑过紧，而自有的研发团队能力不足，令苏宁在整个技术研发环节事倍功半。

　　针对上述外部评价，一位苏宁负责技术研发团队的高管对财新记者表示，尽管当前苏宁的确是在使用IBM提供的软件支持与服务，但苏宁同时也在使用大量其他软件支持与服务。IMB只是苏宁聘请的众多技术研发顾问公司之一，因而并无所谓捆绑过紧之说；不考虑几大软件企业针对与苏宁的开发合作所雇佣的外包工程师，苏宁自身也拥有一支4000余人的IT研发队伍，已经开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统，这足以证明苏宁的自主研发能力并非外界猜测的那般薄弱。

　　这位负责人向财新记者强调，苏宁现下使用的这套信息系统属于苏宁跟IBM共同研发，“他们是一个咨询的角色，双方共有知识产权”。

　　基于渠道融合对于前端和后台提出的各种改造需求，最终意味着苏宁要实现的是在底层系统架构上的融合。

　　“我们的系统架构，是不是能够去完全支撑我们现有业务模式运作、供应链的管理，还有面向客户的营销和服务”，正是基于这样的思考，经过两年多的筹备摸索，据任峻透露，苏宁已确定在今年的3月和6月进行系统架构的两次大的切换，新系统被定名为“云商的1.0系统”。

　　其中，3月份的系统切换工程，将实现会员标准的统一，无论面向门店还是电商平台，手机号将作为会员的唯一登录标准。苏宁会针对用户数据挖掘，通过对“会员生命周期”以及“产品生命周期”的研究，提供更为精准的服务信息推荐。在完成6月份的架构升级后，苏宁则将进一步对合作伙伴开放库存数据信息，配给更多的仓储及配送资源。

　　谈到物流网络的升级建设，任峻对财新记者表示，苏宁早从2008年就已经确立的物流发展整体规划，目前正在按部就班地推进，总投资规模预计在200亿元左右，相应的资金储备都已就位，截止2012年已经陆续完成的物流投入大约有50到60亿，按规划全国最终将建成60个基于城市大区、面积在200亩左右的物流基地。现阶段苏宁在各地的选址和土地筹备工作都已经全部结束，预计单个物流基地的建设周期在一年半到两年左右。

　　截止目前，苏宁已经在十几个城市大区完成了物流基地的一期建设，相关设施已经设入运营使用。而任峻告诉财新记者，2013年内，苏宁将会把这套物流基础模式完成向另外12个城市的复制建设——每个物流基地将采用一个采购枢纽NDC(national distribution center，物流配送中心)配以一个大约5万平米的RDC(区域分检中心)的结构。其中，NDC和RDC建设成本分别为4亿和1.5亿元，而苏宁整体的物流基础网络布局预计于2015年之前收尾。最后一公里的配送环节，苏宁则希望完全依靠自建团队。

　　孙为民告诉财新记者，截止到2013末，苏宁覆盖全国的自有配送团队规模，预计将达到1万人。