欧元区尚未走出主权债务危局，美国经济又迎来消费数据的意外下滑，这些情势都在告诉中国企业一个不容忽视的事实，当前全球经济复苏并不稳健，海外需求回暖尚待时日。

　　海外市场的疲软，加上劳动力和资源成本的上升对企业利润的挤压，国内消费者的日趋“挑剔”，技术对商业模式的加速颠覆，对中国企业来说，主动和深层次的战略性转型已经成为基业常青的关键。

　　然而，转型又谈何容易，成王败寇的案例比比皆是。企业如何可以跨越转型风险，推动可持续成长？为此，记者专访了埃森哲(中国)有限公司大中华区董事总经理杨葳。

　　记者：中国企业转型势在必行，然而转型的进程总体比较缓慢，企业转型的主要障碍在哪里？

　　杨葳：随着中国宏观环境的变化，市场环境的变化，以及企业成本的不断上升，中国企业已经到了必须转型的关口。但是，缺乏对转型方向的战略决策，原有固化利益的阻力，组织与管理不能快速跟进，缺乏跨领域的人才，新管理方式与原有企业文化的冲突等等，都是企业转型的阻碍。

　　记者：这些障碍如何跨越？

　　一个企业真正想转型成功的话，一定要从几个方面打好基础。第一，未来转型的方向和战略一定要明晰，这样有利于对未来新的市场的定位、新的能力定位、技术的选择以及管理模式的搭建。同时，最主要的就是，在整个人才机制上和企业文化的底蕴上，要为转型铺垫好道路，培养出适应转型的企业文化氛围，才能确保企业转型成功。

　　记者：在中国，企业的转型要对哪些宏观环境进行关注？

　　杨葳：无论是中国企业走向海外，还是跨国企业到中国来投资，必须实现本地化。比如跨国企业到中国，必须要了解中国的宏观环境和政策导向是什么，再去分析中国市场是什么，中国消费者的特性是什么，从宏观和微观两个方面来决定在中国制定什么战略去发展。

　　我们做了一个调研，中国企业在走向海外的过程中，急于冲出去，没有做足研究，到了当地以后，对于企业应该有什么样的市场营销策略、跨区域的有效管理和协同、企业社会角色，其实事先都没有清晰的战略规划。

　　记者：在那些转型的企业中，目前呈现出怎样的趋势？有哪些具体的路径可寻？

　　杨葳：转型的路径有很多，比如通过国际化转型增强企业核心竞争力，从国际合作中为企业发展提供动力等。例如在制造业，很多中国企业努力在向“微笑曲线”两端转型，即一是从低附加值的加工制造向高附加值加工甚至产品研发转变，二是提升营销市场和销售方面的能力。

　　记者：在过去30多年，中国主要依靠技术引进和改造实现企业转型，这种模式能否持续？

　　杨葳：以韩国企业为例，它的技术发展是多维的。它是有整个战略统筹安排的，能更好地实现研发和业务的有效结合。

　　我们以前讲独立自主、自力更生，但要想真正快速地发展起来，一定要有多元化合作的心态，寻求多重路径通过不同的合作，将一些成熟市场的人员和技术，快速变成自己的竞争力，所以这需要中国企业有更开阔思路和更开明的心态。

　　研发人才的吸引和培养也很重要。传统中国企业内的等级文化，很难能够适应鼓励培养创新精神的需要，因此首先要建设能够快速响应的、快速扁平化的运作模式。再者，即使有了好的运作形式，假如企业文化缺少鼓励创新的底蕴，，人才也很难留下来的，或者即便他们留下来，也不能够把价值充分发挥出来。所以表面上看起来的技术创新问题，深入观察就会发现多元的企业文化因素在起作用。

　　记者：在前面，您强调了效率模式和开放心态的重要性，企业的这种敏捷状态要如何打造？在提高敏捷性的过程中，如何避免失控？

　　杨葳：我们研究了一些优秀企业的全球化运营管理模式，我们称之为卓越全球化和卓越本地化。如果一个企业想打造敏捷性的话，实际上首先要打造内部优秀的管理模式，它有一套非常成熟的管理流程，以及非常标准化的管理工具，能够帮助他们快速地知道市场的形势、客户的面貌。这些信息能够传递到不同领导层面，使其做出快速的决策和响应。这实际上是支撑企业做到敏捷性的很重要的内在管理能力。

　　我们看到很多中国企业，尚未打造好自己内部管理就贸然走向海外；它们想迅速捕捉当地市场，却没有成熟的后台管理作为抗风险的底蕴；或者过分追求灵活性，实际处在非常机会主义的状态……这些做法不容易达到有序的、高回报的转型。企业的敏捷性与无序的、不健康的或不可持续的企业管理状态是格格不入的。