尽管一些专家们总是在强调专而精的重要，但随着企业自身的日益壮大，最后总要面临去“开疆拓土”的战略选择，这个时候多元化——作为当代流行的企业战略——很自然地就会提上议程。
对于当下许多已经壮大的中国企业而言，尤其如此。一方面，通过在本土数十年的发展积累，它们已经成长为行业内颇具实力的龙头；另一方面，面对诸如劳动力、资源成本的上升，它们也急切地需要“走出去”，去拓展新的市场。此时，就不可避免地要面临多元化的问题。
简单地说，多元化就是指“企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动”。留意我们的身边，很容易找到的这样的企业，比如靠黑火药起家的美国杜邦公司，如今已是一家横跨化学制品、材料、能源等多行业的跨国企业；再比如，本土的计算机制造商联想，近年来也开始涉足地产、白酒等行业，走上多元之路。
具体到多元化的方式，大体有三种：1同心多元化，即企业围绕自己的核心技术像蜘蛛织网一样扩充自己的产品领域；2纵向多元化，就是沿着企业的产品向上游的生产链和下游的消费链扩展；3复合多元化，就是并购进入与主导产业几乎不相关的领域。
前两种的好处是，都立基于企业现有的技术或产品优势；相对而言，复合多元化由于往往意味着企业进入一个全新的行业，无论是挑战和风险都更高一些。
眼下，很多出海的企业正走在多元化的路上。最近一篇题为《企业出海是大势所趋》的报道说，相对比海外建厂，并购重组以操作快速的优点，正成为中国企业“走出去”的首选。报道还援引安永的报告则称，“中国海外投资多元化的趋势开始显现”。
二
人们对多元化的推崇，不是没有理由的，一个看起来非常显而易见的道理是：多元化能够帮企业避免“把鸡蛋都放在一个篮子里”，这使得企业在一个领域出现亏损的时候，有机会在另一个领域得到弥补。
在最近BBC与汇丰银行合作的《财智激荡》栏目中，印度的医药大亨与人们分享了他如何引领一个传统的纺织家族企业进入医药这个全新领域的经验。
那是在1984年，该企业领导人接手了家族纺织企业。当时，企业生产设备过时，工人罢工，孟买市中心纺织企业林立；另外印度纺织业的整体实力处于下滑状态，他需要另辟途径来维持公司的运营。而听说他下决心进军医药行业时，当时很多人都认为这种作法是非常“不切实际”，但他用事实证明了人们的想法是错的。
最关键的一点是，他看到了协同效应。具体而言，就是在利用现有纺织企业的专业知识、资产和能力等资源的基础上，一方面了解如何将印度的廉价劳动力转变成有价值的商业资产，另一方面寻找有可能在印度这样的低收入国家消费得起的产品。
据介绍，至今，该企业的多元化策略仍然依靠着这些协同效应发挥作用。这家企业目前正在工业化国家购买海外资产。其目的之一是不再将企业视为“印度的”或“英国的”，而是从全球视角来看待业务运营。企业摆脱这种“企业是国家附属物”的观点后，可以在任何所触及的市场抓住多元化机会。
失败的案例也有，比如RJR Nabisco。1988年，烟草公司RJ Reynolds Tobacco和饼干销售公司Nabisco Brands进行并购，交易金额高达250亿美元，著名的RJR Nabisco由此诞生。然而现在，这宗当时被视为是“珠联璧合”的一种多元化交易，却成为20世纪80年代最大的无节制合并代表之一。由于经理们不熟悉新领域，该公司的烟草部门身背合并债务负担，深陷香烟价格战的泥淖，面临堆积如山的吸烟诉讼，最终不得不在1999年剥离出售。
三
RJR Nabisco的教训显然在警醒的人们，多元化并非总是走向光明的坦途。在以多元化为导向的企业征程中，同样布满着暗礁和险滩。对中国企业而言，时刻保持这种警醒是非常必要的。盲目相信“东方不亮西方亮”，认为只要广布网就能多捕鱼的多元化，与其说是一种战略，倒更像是一种投机。
比如夏新。在《机会主义多元化的失败》一文中，作者提到，作为录像机的生产者，夏新电子曾在20世纪80年代红遍中国南部；至90年代末，因看中VCD行业的前景，投身其中获益丰厚。但在随后，无论是投资无绳电话机、家庭影院，还是进军3C领域，最后多陷入危机，以致两次戴上“ST”的帽子。
“一心只看到了可以令自己有利可图的机会，却没有考虑是否能够胜任在新的疆域的开拓，以及如何深入于此、生根发展壮大”，作者分析说，这些都是机会主义式的多元化，其弊端显而易见，结果是，企业业绩随其步入行业的生命周期而剧烈波动。
当然，在中国企业的多元化案例中，也不乏利用多元化成功打入新市场的成功者。今年上半年，地产商大连万达收购了美国第二大院线AMC。万达此次并购总交易金额26亿美元，同时，万达并购后还将为院线运营投入5亿美元。
作为以商业地产为主导业务的万达，在多年前开始多元化业务，组建万达院线，从地产界进军娱乐产业。目前，万达院线在国内拥有70多家直营影院。其成功之处正是利用了自身在商业地产上的便利，在商场中引入影院，从而随着商业地产项目在全国建设，在全国快速复制“商场+院线”的模式。2010年，院线业务对万达的贡献就已达到了17亿元人民币的收入。2012年，公司的目标是开业120家影城，拥有银幕1100块，年总收入35亿元，占全国20%以上的市场份额。
对于以多元化为特色的中信集团，协同效应更是集团的立身之本。中信集团董事长孔丹表示，“多元化既是中信的优势，也是中信的劣势。但是，不能发挥协同效应，就谈不上综合优势。”
除了要考虑内部的资源、技术、能力等，外部的环境对于企业多元化的决策也非常重要。GE（通用电气）全球副总裁、中国区总裁罗邦民（Mark Norbom）就曾提出，多元化企业在经营过程中也应该根据时机和经济大环境适当调整经营主业和业务构成比例。
汇丰中国工商金融服务总经理何舜华表示：“新兴市场基础建设快速发展带来的对相关设备的需求、以及新兴市场消费能力崛起带来的对消费电子产品和汽车等的需求，为中国的企业提供了很好的机会。中国有很多优秀的企业不但具备了走出去的决心，同时也已具备了走出去的实力，包括财务实力、管理能力以及产品竞争力，但可能还需要当地人提供专业的意见。”
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