近年来，中国银行业“走出去”步伐逐渐加快。1985年中国银行业海外资产仅90余亿美元,到2009年已超过了2700亿美元。2009年末，中国银行业海外机构数量已超过1200家，业务覆盖32个国家及地区。在我国银行业“走出去”的热潮中，需要对“走出去”所面临的内外环境、战略定位、路径、区域选择和国别风险管理等问题，做一些战略性的思考。
我国银行业“走出去”的内外环境和战略定位
推动我国银行业“走出去”的动力主要体现在四个方面：一是改革开放三十多年来中国经济实力大幅上升，2010年经济总量超过日本居全球第二位。二是我国外汇储备规模继续保持全球第一，截至今年6月末达到2.45万亿美元。三是中国金融机构经过注入资本金、股改上市后，盈利能力不断上升，不良率大幅下降，并经受住了国际金融危机的考验。四是中国企业“走出去”方兴未艾。
可见，银行业“走出去”已势在必行。一是中国经济结构转型和内外部均衡发展的需要。转变经济发展方式，迫切要求把扩大内需与拓展外部战略空间和增加对外直接投资有机结合起来。我国银行业在这一进程中应该担当起自己的责任,银行“走出去”，不仅有利于促进经济转型，也有利于自身发展。二是服务企业“走出去”的需要。相对于中国近14亿人口而言，我国的资源非常有限，对外部资源的需求比较大。企业“走出去”，既可向外转移生产能力，充分利用外部资源和外部市场，也有利于实现国际收支的均衡。近年来，中国企业“走出去”步伐不断加快，企业直接投资、产品出口、承包工程等均呈现持续增长的局面，中国企业已成为世界经济发展中一支不可忽略的生力军。这需要商业银行提供全方位的优质金融服务。三是人民币逐步国际化的需要。有着较强的国际化银行体系的国家，其货币的国际化相对容易。人民币跨境结算、境外融资和离岸市场的发展，离不开我国商业银行的大力推动。四是银行业自身发展壮大的需要。随着中国利率逐步市场化和资本账户可兑换，中国商业银行竞争将越来越激烈，积极实施国际化战略，可以充分利用两个市场、两种资源，拓展全球化的服务网络和服务能力，增强可持续发展的后劲与长远的获利能力。
从外部环境来看，后危机时代是我国银行业“走出去”的良机。受到国际金融危机重挫的金融机构，恢复元气需要一定的时间。在这次全球经济衰退中，新兴市场经济体成为带动全球经济复苏的重要力量。当前全球经济缓慢复苏，全球性的金融危机可能性较小。因此，具备条件的商业银行应该加快“走出去”步伐，在国际竞争中提升竞争能力。
我国银行业“走出去”的战略定位，要服务于中国拓展外部经济空间、服务于企业“走出去”、服务于实现人民币国际化、提升我国国际竞争能力等目标，坚持专业化经营、集约化管理、海内外一体化发展，力争打造成为国际一流银行。
我国银行业“走出去”的条件、方式和路径
商业银行“走出去”需要具备一定的条件，并不是所有的商业银行都适合“走出去”。一般而言，“走出去”的商业银行应该具备五个方面的条件：一是良好的公司治理机制和风险管理能力。二是较强的资本实力。三是良好的盈利能力。四是全球性的客户基础。五是国际化人才，对外部市场和监管环境较为熟悉。
我国银行业国际化需要以海外自建模式的内生性增长方式为基础，在条件具备时采用跨国并购这一外延性增长方式，同时延伸现有海外机构的功能，加强与国外代理银行合作。海外自建模式包括设立代表处、分行、子行等。这种模式的准入门槛较高，业务范围有诸多限制，扩张速度较慢。跨国并购模式一般要求大量资金，可迅速扩大市场份额，但由于面临的不确定性因素较多，有较大的整合风险。采用哪种方式更为适宜，取决于银行自身的战略目标、资本实力和管理能力。
从客户基础和业务发展路径来看，我国商业银行国际化经营一般包括以下方面：
首先，以国际结算业务（包括汇兑业务）和“走出去”的客户服务为主，业务多属于批发性质。
其次，重视发展当地华侨客户，拓展华侨存款和当地企业的贷款，业务扩展至零售领域。近年来，以高学历、高收入为特征的海外“新移民”增长迅速，加上长期旅居的华人华侨，构成了广阔的海外华人市场。这些华人群体在经济上有较强的实力，认同中华文化，多数与国内保持密切联系，是中国商业银行应积极争揽的客户。因此，中国商业银行应提高海外个人金融业务水平，满足其较高的银行服务需求，并重点发展海外华人的理财业务，争夺海外华人个人客户中高端市场。
再次，以人民币逐步国际化为契机，以人民币产品和银团贷款为手段，积极拓展当地客户。随着人民币区域化和国际化，中国商业银行应逐步提高本外币业务一体化的程度，大力开展人民币兑换业务，跨境贸易结算业务以及海外企业、居民人民币业务。在条件允许的情况下，积极探索当地人民币贷款和贸易融资等业务。要积极利用银团贷款方式，积极参与跨国公司的全球统一授信及服务当地大型跨国企业，逐步培育自己的企业客户群，并稳步推进零售业务。
最后，积极拓展高端业务，创新中间业务，开展咨询顾问、基金托管、理财和衍生品交易等附加值较高的业务；在海外财务顾问、项目融资、资产管理和私人银行等高端业务领域中寻求重点突破，最终实现进入当地主流社会。
商业银行“走出去”的区域战略和国别风险管理
我国银行业应该选择具有比较优势的区域。许多实证研究都发现，商业银行在海外市场的经营规模与商业银行母国和东道国之间经济关系的密切程度存在显著的正相关关系。当前与中国贸易量较大的国家和地区主要是美国、欧盟、日本、中国香港等，其次主要集中在东盟等新兴市场经济体。与中国贸易增长较为迅速的国家和地区则集中在中东、南美、东欧和非洲。新兴市场具有高成长性，发展潜力较大，中国金融机构也具有相对的竞争优势。因此，中国商业银行可从有选择性地进入和中国互补性强、文化认同感较强、有比较竞争优势的新兴市场入手，优化海外业务布局。
要加强对我国银行业“走出去”国别风险的动态管理。当前全球经济复苏仍不平衡、不稳定，特别是欧洲主权债务危机以来，欧元汇率持续走低，市场信心不振、波动加大，危机所反映的深层次经济问题在短期内难以解决，对实体经济的不利影响逐步显现并向全球蔓延，商业银行面临的外部环境十分复杂。同时，由于有些“走出去”的企业对所在国经营环境和国别风险不了解，控制国别风险的能力不强，也会给商业银行国际化经营带来风险。此外，金融危机爆发后，各国加强金融监管，银行跨国经营未来可能面临更为严格的标准和严峻的挑战。
因此，商业银行实施“走出去”战略必须研究建立国别风险的动态监测指标，完善监测机制，实现国别风险的动态管理。要高度关注海外经营的风险和不确定性，加强风险防范，着力提高海外风险管理水平，加强海外机构风险管理人才队伍建设，加强对海外机构人员的配备与选拔，优化海外资产结构，努力发挥现有海外机构和网点的作用，走质量和效益优先的可持续发展道路。
此外，我国商业银行在海外发展中，也存在着区域布局的同一性和客户的同一性问题。这需要商业银行之间处理好竞争与合作的关系。
中国银行“走出去”的战略实践
国际化是中国银行自诞生以来就不断追求的发展方向。1917年9月，中国银行广东分行香港支行开业，由此开启了中行海外机构发展历史的序幕。1929年11月，中国银行英国伦敦经理处开业，是中国金融业在国外设立的第一家分支机构，也是整个中国金融机构迈向世界金融市场的第一步。新中国成立前，尽管始终处于战乱之中，中国银行仍不断扩大海外的机构网络，曾先后在世界14个国家和地区设有34个分支机构。新中国成立后，特别是改革开放以后，中行海外事业发展成就显著。
目前，中国银行是中国国际化程度最高的商业银行，拥有广泛的海外机构网络。截至2009年末，中行海外机构网点已覆盖中国香港、中国澳门及29个国家，境外机构达973家；海外机构资产规模达到1.76万亿元人民币，约占集团资产总额的20%。中国银行培养了大批国际化人才队伍。2009年末,中行港澳、海外及附属机构员工26633人（含设在境内的营业性分支机构的员工9108人）。此外，中国银行形成了商业银行、投资银行、保险机构、基金公司、投资公司和租赁公司等有机结合的多元化业务平台，全方位金融服务能力显著提升，海外资产及收益水平大幅提高。
中国银行发展海外事业是适应中国经济全球化趋势的必然选择，是提升中行品牌价值的需要，对实现中行战略目标具有重要意义。发展海外事业不仅是中行最重要的特色和传统，也是中行的理念和文化传承的重要方面。近年来，中国银行抓住经济全球化、中国经济与世界经济联系日益紧密的机遇，立足本土，积极扩大跨国跨境经营，延长服务链条，拓宽服务领域，努力构建海内外一体化发展的新格局。中国银行海外机构的资本实力不断增强，海外业务持续发展，客户结构和产品结构明显改善，资金自给能力逐步提高，资产质量持续改善，成为中国银行利润增长和核心竞争力提升的重要力量。
在推进国际化的过程中，中国银行始终把自身作为中国企业与世界沟通的桥梁，支持中国企业走向世界。作为传统的外汇外贸专业银行，中国银行在服务外向型企业中积累了丰富的经验。早期，中国企业“走出去”基本以商品输出和劳务输出为主，为此，中国银行设计了一系列结算类产品以满足客户多样化的需求。近年来，中国“走出去”企业数量越来越多、内涵也越来越丰富，形成了以对外工程承包、股权投资、项目投资、兼并收购、境外上市、建立国际营销网络等多种形式并重的格局。针对这些新变化、新特征，中国银行及时采取有效措施，大力支持企业“走出去”。 首先，加强产品创新。把“走出去”企业作为一类特定客户进行整体研究，针对“走出去”客户的业务特点和需求，专门制定金融服务方案并着力开发“走出去”企业所需的高端和个性化金融产品。将“走出去”客户划分为“进出口贸易型”、“境外投资型”、“对外工程项目总承包与劳务合作型”和“区域管理型”四种类型，专门设计了针对这四种“走出去”企业的一站式综合金融服务方案，还设计了“走出去”企业所需的个性化高端金融产品，如财务顾问、全球现金管理和租赁结构的出口买方信贷等业务。
其次，完善服务模式。通过“全球客户经理制”、“全球统一授信”等方式，不断提高服务效率和便利性。创设了“全球客户经理制”，每个“走出去”的客户不仅有“区域客户经理”负责其在本地区或国内的业务管理，也有一名“全球客户经理”协调企业“走出去”后产生的全球业务。针对“走出去”企业在境外设立的分子公司规模小、融资能力弱的问题，推出了全球统一授信产品，通过与“走出去”企业的集团公司签订“总对总”的协议，实现对企业全球范围内的整体授信，从而简化了单个项目的融资流程，提高了企业海外项目的融资能力。
最后，构建立体服务网络。在服务“走出去”企业的过程中，中国银行建立了总行、海外分支机构、海外代理行相互联动、相互支撑的立体交叉服务网络，大大拓展延伸了中国银行服务的覆盖范围。以代理行网络为例，中行在全球拥有1000多家代理行，不仅有效地维护了代理行关系，而且创新了业务方式，通过采用中国柜台（China Desk）等业务合作模式，将为中资“走出去”企业服务的地域扩大到中资银行没有设立分支机构的国家与地区，有效地弥补了中资金融机构海外覆盖网络相对不足的问题。
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