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圆桌讨论(一):可持续发展的增长智慧

2012年03月16日 11:49 本文来源于 财新网 | 评论(0
  

  主持人:众所周知,大型企业是我国国有经济的重要组成部分,在产业规模、管理的模式以及技术研发等方面,都具有相当的优势和竞争力。当然不可避免的是,在进入2012年以来,我们的大型企业也会面临着像资源环境的约束,以及成本大幅上涨等等制约型的问题。面对这样更大的困难和挑战,如何依靠结构挑战、技术创新和管理提升来提高我们的发展质量,如何通过外延式的增长、内伸式的优化以及风险规避,来实现可持续的智慧增长,如何能够做优做强,真正培育具有国际一流水准的企业,有这么多的问题都值得我们一起来思考和探讨。接下来我们特别为大家准备了一个小型的圆桌论坛,请到各位嘉宾现场论道,希望给现场的各位朋友更多的启发。用我们的掌声请出第一组的圆桌讨论嘉宾,他们是:首钢总公司总经济师、首钢发展研究院院长毛武先生,海航集团执行副总裁黄玕先生,华夏银行副行长黄金老先生,IBM大中华区副总裁,全球企业咨询服务部总经理于雪莉女士,最后要请出这一环节的主持人,财新传媒编委高昱先生。

  高昱:大家好,我是财新传媒的高昱,很高兴来到这个舞台,和大家一起在IBM2012论坛探讨有关智慧的增长和真实成长的问题,一起来分享IBM这个百年老店和今天受邀上台的各位中国企业的领袖的真知灼见。今天第一个讨论环节的主题是,“资深名企谈可持续发展的增长智慧”。请到台上的四位嘉宾所在的企业从应收或者资产总规模来说都是上亿的,对于这样的大企业来讲,可持续的增长、真实的增长肯定都是核心的议题。就像刚才主持人所说,我们认为企业的可持续发展的挑战来自于三个方面,一是外延的增长方面,如何抢占产业价值链的高端,通过技术、业务模式的创新,建立属于企业自己的商业生态系统。从内部来讲,企业做大之后,如何完善自己的管理、自己的机制,实现企业内伸式的优化。三是规避遇到的各种风险,尤其是宏观经济环境发生的危机。

  今天由于时间关系,我们主要围绕第一个外延式增长来进行讨论。所谓外延式增长,首先会想到的就是多元化,大型企业都需要多元化,如何让多元化为企业带来溢价,而不是价值的折让,这是今天讨论的第一个问题。多元化包括区域的多元化,就是我们经常所说的“走出去”,也包括产业多元化,包括横向的多元化、纵向的一体化。我想先请在座的三位受邀嘉宾,从自己企业的实践和思考,来谈一下大企业如何进行多元化的选择,每一位嘉宾发言5分钟。

  毛武:我们公司在十几年前也在搞多元化,当时我们走向高科技,那时钢铁非常不好,当时有人就问,他说东方不亮西方亮,这就是主张多元化的一个观点。不主张多元化的观点,就加了一个“没有太阳都不亮”,所以大多数企业搞多元化都是关联多元化,或者是宝钢所说的,“一业特强,十度相关多元”。有时是在困难的时候想到多元化,比如最近传说是武钢要养猪,认为每公斤猪肉比每公斤钢铁贵得多,利润要丰厚得多,去年大中型钢铁企业利润是多少呢?每吨钢平均50多块钱,这50多块钱里面有多少来自于钢铁本身呢?1/3。所以,我们想明年或者今年赶紧请IBM给我们做一个智慧的再造,因为每吨钢可以增加32美元,那就是200块钱,那我们就可以赚得盆满、钵满。

  回到正题上,钢铁企业的发展,有一句话,从规模经济到范围经济,规模经济就是你要足够大,大到你能够获得规模经济效益,但是你拥有那么多资源之后就会产生正外部性,资源会产生很多溢出的效应,这时候你就要发展相关产业,来自己把自己的正外部性、溢出效应吸收出来。比如钢铁有副产品,我们要“变废为宝”,那就得有铁渣、水渣、钢渣的细磨加工。气体在我使用之余还可以面向社会等等。还有相应的房地产、建筑、机电、设计等等,都是相关来发展的,所以这是从规模经济到范围经济,能够把协同效应发挥到极至,这无论是在困难的时候,还是在环境比较好的时候,都应该考虑的一件事情。谢谢。

  黄玕:我更多的讲我们的实践和我们在这个过程中的一些感受。我是海航集团的,海航肯定不属于国有企业,但是我们也不是民营企业,我们是混合所有制类的企业。在非国有企业里我们可能是非多元化走的比较早的企业。我们现在做了六个产业,归为航空旅游、现代物流、现代金融,涉及到6个行业。这条路走过来蛮奇怪的,我自己一直认为,中国人从骨子里是不喜欢多元化的。大家从自然经济,或者受传统的经济影响,觉得做一件事做好,中国国民心里面更喜欢这种东西,包括很多媒体会经常质疑我们,跟我们探讨这个问题。我们最早的多元化应该是从2001年开始,因为我们原来是做航空的,最早是从海南航空起家,我们是先有了儿子后有爹,在航空公司的基础上成立的海航集团,在海航集团就有其它行业的进入。我们最早进入的是机场和酒店,这时候媒体包括社会上的人自己帮我们解释,他说这叫“相关多元化”,当时给我们的概念是“一主两翼”,航空为主,机场和酒店为两个翅膀。大概是2003、2004年我们收购了一家百货类的公司,他觉得这个理论不太好解释了,他又帮我们发展,说我们这是“上下游多元化”,一般坐飞机的人都会去买东西,都会住酒店。等到我们进到物流类,认为跟人没有关系,跟物有关系,就不帮我们解释了,我们也不去解释这个东西。实事求是地说,多元化和专一化,没有说非黑即白,企业选择了不同的模型。

  在2003年的时候,国内经济学界,包括MBA的课堂特别喜欢研究的案例,一个是诺基亚,一个是GE,当时把当做是专一化的成功范例,GE认为是多元化的一个。现在我们回过头看,我不认为诺基亚,现在相对来说,可能风头暂时平息了一点,我不认为它就是专一化的失败,也不见得GE就是多元化的成功,就像在座的有做IT的,你可能是个程序员,你觉得一定是专一化吗?你是做媒体的,一个媒体的老总,像高总,如果我们做财经的媒体可能涉及到每一个行业,这是一种选择。我们2004年非典的时候航空业非常差,甚至全国有80%的飞机是停在机场不飞的,那时候我们深刻认识到需要通过多元化规避这种风险,这条路我们一直在走,我们内部做过很多研究,包括像GE这样的标杆企业。我们讲了三个方向,一个是国际化,二是多元化,三是产融结合,这是我们的目标,我们想成长为一个全球性的大公司,而不仅仅在中国市场上短期内有一口饭吃,这是决定了我们企业最终的选择。谢谢。

  黄金老:我来自银行业,多元化对中国的企业来讲,大家听到更多的是风险的因素,特别是中国的民营企业,很多民营企业失败的案例,包括前一段时间江浙的民营企业跑路或者出现断裂,都是因为偏离了自己的主业,本来是做眼镜的行业,但是看最近这几年光伏行业出口很好,大家就开始做光伏。更早些年,更多的企业涉及地产行业,现在地产行业比较低迷。对银行业来讲,国际上也一直倡导多元化,从金融危机之后,国外的大银行在瘦身。中国的银行业这些年多元化的发展比较快,除了商业银行之外,通过子公司的形式建证券公司、基金公司、保险公司,这几年大部分是建金融租赁公司,建直接投资公司。

  就银行业的多元化来讲,我们感觉还是以商业为主业,这与毛总、黄总的观点是一样的。同时,对我们选择什么样的产业作为自己的多元化,我认为有两个标准,一是这个行业本身能带来很高的盈利,就是它的盈利会超过商业目前的ROE的水平,投资的话可以提高银行整体的营运能力。在五年前各大商业银行纷纷建立基金公司,基金公司是中国高盈利行业,业绩就提升了。第二的选择标准,虽然它不是一个很好的盈利行业,但是它对主业有烘托作用,或者便于我做更多的交叉销售,或者在中国有时候还有一些情况,能够避免中国监管的一些限制性的规定,中国严格要求银行业不能投资于实业。但实际上很多企业又需要资本金的融资,所以就出现了股权投资加贷款的方式维持自己与企业的关系。这两年为什么大家都倾向于搞金融租赁公司,很重要的方式就是通过融资租赁这种方式来规避目前对贷款规模的限制。这两条应该是个标准。像保险业,其实它的盈利既不高,又对银行主业没有多大的烘托作用。所以我个人觉得,这几年各大商业银行纷纷搞起了,无论是寿险公司,还是财险公司,更多的是带来一种成本。从商业银行来讲,要把多元化搞好,第一个能力就是集团的控制能力,因为商业银行本身的财务管理以及风险管理都取决于对贷款的管理,比如他突然搞了一个租赁公司,但是他的人力资源部门并不知道租赁行业应该是什么样的薪酬体系,基金行业什么样的薪酬体系他也不知道,同样对财务部门也是这样。所以集团的管理部门,对各个子行业的了解程度要提高。如果不提高会带来失控。如果你搞了这么多基金公司,又搞了证券公司,最后资金没有能够聚合,或者内部绩效膨胀,没有一种贯通,最后有实现不了集团效益。整体看,我们国内的银行业多元化有了一些进展,但是目前看来,大家还处于摸索的情况。

  高昱:感谢三位嘉宾的分享。对大型企业来讲,多元化,不管是“相关多元化”,还是“上下游多元化”,不是做不做的问题,而是如何做,如何取舍的问题。作为今天的东道主,IBM这100年来,在多元化,尤其是最近十几年,我们看到很多故事,IBM的多元化有很多很好的经验,比如说在把自己的PC业务卖掉,和收购普华永道的咨询业务方面非常成功,于雪莉有没有通过IBM自己的故事跟我们分享一下IBM的相关经验?

  于雪莉:其实前面几位老总们都谈到每个公司多元化的发展,我也谈一下IBM。IBM可以说它是一个单一的公司,因为我们在信息IT界,也非常多元化,IBM有硬件、软件,也有服务部门,也有其它部门。就看硬件,里面也有很多种,比如说大机、中机还有很多其他的。服务部门也分很多种,可以说是一个非常复杂的多元化公司。前面也谈到,很多公司在多元化的目的,其实最主要是为了一个公司的成长,为了营业额的增长以及提高生产力,如何把这个公司做大做强做久,IBM自己的经验是,这么多年走过来,我们其实做了很多整合的工作。谈到多元化,我想多谈一下IBM为什么做这些事情,IBM有一个理念,IBM的策略最主要的是战略的理念,我们的理念从20年前,就从以产品为中心变为以客户为中心。十年前我们把PC给卖掉,不仅是以客户为中心,我们也是以高价值的方面去发展。我们如何给客户提供更好的服务、更好的解决方案,如何帮助客户成功。从这个理念转换到,我们今天产品也好,服务业好,软件也好,我们如何达到更高的境界,这就是为什么我们在十年前把普华永道收购进来,虽然那时候我们已经有一个咨询部门,但是我们的咨询部门需要大大增长,来更了解客户的行业,了解客户的需求,而更好的服务他。同时,也从高价值的方向走,这里最主要的是,如何找出我们的核心竞争力,而把这个价值给体现出来,而可以做大做强。这是IBM多元化背后的主因和驱导力。在这个理念之外有几点在多元化,或者是一个公司做大做强做起来的时候需要考虑一件事。一个企业必须引领行业,在这里IBM投资,不仅仅在R&D这边做了很多投资,其实非常重要的是前瞻性。因为今天成功的因素并不表示你三年以后、五年以后或者十年以后还是一个成长的要素。我们也看到很多公司非常着迷于,他今天成功的模式,而会一直持续下去,这并不表明他将来也会成功。IBM这边花了很大的投资,了解这个行业将来的发展。我们有一个全球科技展望以及全球创新展望,这里多了解一下将来的趋势会是什么。

  同时,非常需要把握一个转型的契机。IBM这么多年来,大家可以想象成一个口号,其实不仅仅是一个口号,电子商务、智慧地球,其实这些都是IBM新出来的概念,不仅仅是一个概念,因为我们看到将来的趋势,同时客户的需求,看到这个趋势是不够的,我们怎么掌握住这个契机,我们的硬件、软件、服务部门要有相对的解决方案出来。而最主要的是整个公司的文化跟领导力,以及应变的能力,IBM也做了很多投资来做这件事情。

  高昱:试着总结一下,IBM多元化成功的秘诀有几点,一是引领行业应用新的趋势,技术创新的趋势。二是要善于掌握转型的契机。三是要建立起崇尚变革的企业文化。这三个秘诀知易行难。难就难在整个全球商业生态系统里,中国企业目前至少处在跟随者、学习者的位置。要实践、引领、掌握,就像刚才钱总所说的这种新的领导能力,意味着我们在中国乃至全球的舞台上要实现价值链的提升,要走向价值链的高端,这也是我们第二个问题。如何提升大型企业在产业价值链的地位,提升企业的话语权,这个问题我想着重问一下首钢的毛总,因为每年铁矿石谈判都是媒体关注的焦点,从资源上受制于人是比较痛苦的。首钢如何通过自己的一些变革,通过产品和产业结构的优化调整来向高价值延伸?

  毛武:铁矿石现在不谈判了,不谈判的原因是,铁矿石这几年一直是火热的行情。我首先讲几个问题,为什么要打造产业链,我们现在经常说,从产业到产业链。在均衡发展的时候,实际上哪个产业链环节都差不多,就看你擅长哪个环节,所以这个产业链打造的迫切性是不太明显的。但是当经济和产业的发展不均衡的时候,比如钢铁行业在2000年之前是不太景气的,2000年之后,这10年时间,我们的钢铁从1亿多吨一下爆发式增长到去年接近7亿吨,这个水平我们可以想一想,就在十几年前全世界的钢铁加在一起,很多年也就是8亿吨、9亿吨,现在的增量,我们可以说中国之外世界是平的,所以钢铁的增长基本上是集中在中国。在这个条件下,它就给矿石业带来了黄金年代,这就叫时来石成金。在这种情况下,产业链里价值链的环节发生巨大的变化,谁掌控了资源,谁就掌握了产业,谁就拿到了利润。像我们钢铁行业,在最近十年里有相当长一段时间不是看你生产得好,而是看你是不是买得好,是不是掌握了便宜的战略性资源,包括铁矿石和煤炭。这是说的第一个观点,在非均衡增长的情况下,打造产业链、抢占制高点,控制战略性资源是极其重要的。

  第二个问题,刚才讲到铁矿石谈判的话语权问题。一般认为,你买的多就应该有话语权,应该得到一个比较好的折扣,你要考虑它是一个买方市场还是卖方市场,是一个大的均衡的买方、卖方市场,还是一个极其倾斜的买方市场卖方市场。如果在铁矿石供不应求的情况下,我们需要大量铁矿石,这是一个卖方市场,你买的越多,难道你的话语权就越大吗?十几年前,铁矿石的经营叫惨淡经营,有二三十年铁矿石的经营商非常惨淡,这个行业非常不好,所以它才有长协价,和大的需要铁矿石的这些厂家修订一个长协价。但是十年中国爆发式的增长,使情况发生根本性的变化,铁矿石供应商不就成了老大吗?所以这里面要有一个场思维。

  第三,在这种情况下我们怎么解决问题?第一,国内要掌控矿石资源,国外也要掌控战略性的矿石资源。比如我们公司,我们在河北迁安有自己的矿山,但是表面露天的开采已经差不多了。现在怎么办呢?我们在铁矿做地产,确实有一套信息系统,包括有WIFI,每一个工人下去我们都知道这个工人在地下的什么位置,当然这一点我们以后还需要向IBM学习,希望能做得更好,搞一个智慧矿山。总的来说,因为现在我们已经进入后爆发时代,钢铁爆发的增长不可能再以过去10%几,20%的增长了,它进入了紧运行的时代,所以铁矿石的供应将会趋于平衡,铁矿石供应商的黄金年代恐怕也就结束了。如果预测将来,煤黑金的价值肯定是高的,将来煤用一点少一点。但是铁矿石是不缺的,缺的是开采能力,而且钢的回收使用性能非常好,我们现在废钢量比较少,但是我们再过十年、二十年,废钢就会慢慢出来了。只要我们提高我们这个产业的产业集成度,第一是集中度,就是大为王,过去一千万吨钢的厂家就是大钢,现在一千万吨钢的厂家贫民化,进入钢铁第一方队起码是三千万、四千万、五千万上。一要提高集中度,二是要提高集成度,我是一个钢铁制造商,但是我确实在上游的焦炭、矿石方面的资源供应或者我的产业链的延伸要做得好,这样对于我这个企业来说是比较安全的,而且对于下游的客户,我们现在也是一样,也有一个定制服务的内容。我们公司有句话,从材料制造商到综合服务商,我们要和客户一起去设计钢铁产品,然后回头来定制生产。这就是钢铁行业从长材到板材的飞跃。长材是为库存生产,生产完了给中间商,中间商给客户,而板材的生产是为客户定制的,汽车板、船板,用在什么部位,有什么要求,要经过很多验证,很难。

  整个钢铁行业,从我们来说,我们是要低成本、高效的生产高端产品。通过这样来解决钢铁行业在供应能力比较大的情况,供不应求,目前来说钢铁行业是全行业亏损,从去年第四季度就不好,因为上游价格不高,挤在中间很难受,确实要寻求一条很好的出路。我们叫做“昨日钢花红胜火,未来铁水绿如蓝”,这个“绿”是绿色工艺、绿色产品,要节能降耗减排环保,这样才能持续发展。“蓝”是“直挂云帆济蓝海”。我们要进入到下一个创新的蓝海,听了前面两个报告,我感觉IBM是一个蓝色的巨人,他们讲的智慧,实际上是蓝色的管理。所以我回去以后要把绿如蓝增加一个内容,蓝海加上蓝色的管理。

  主持人:谢谢毛总。我也试着总结一下您刚才的几个观点,一是要试图掌控决定价值链在产业链位置的关键资源。二是你说的场思维。三是提高产业集成度,包括上游、下游的产业集成度。四是根据客户的需求和客户的体验,从制造商到服务商。于总您对产业链提升的问题、价值链提升的问题有什么可以分享?

  于雪莉:在IBM自己也一直在摸索我们的公司怎么做大做强,大家也可以看到,2015年IBM 计划里面也谈到,我们从营业增长这块怎么抓住新的客户,怎么抓住新兴市场,从营业额这边怎么提高,同时在内部怎么把生产力提高。这些我在这里就不细说了。尤其在中国,很多产业谈到怎么增长,产业的增长是不是等于一个产业链的延伸?我可以给大家谈一下,其中之一也是IBM的大客户,这两个客户都是在中国之外的客户,尤其在中国,我们可以看到很多电子行业,比如很多电视,你可以看整个产业链,从电视的面板一直到电视终端产品出来,这中间其实经过了七八道手续,这中间会有很多不同的厂商。你现在也看到一个行业,从面板这边延伸到终端,从终端掌握住客户这边也在延伸。当然这个延伸,做得好可以带来公司营业额的增长。可是如果只做到这一点的话,是不是具备一个真正的核心竞争力,这可能是我们很多公司需要探讨的一件事情。所以,单纯营业的增长或者产业链的增长,这是一个公司的核心竞争力。

  我可以给大家提两个例子,这两个公司都是海外的公司,十年前这两个公司可能是旗鼓相当,产业额也差不多,行业都是在电子行业。这个公司也是IBM的客户,我们跟他经过很多次讨论以后,他也是一个非常多元化的公司,他做了一个垂直的整合,就是刚才讲的整个产业链,他怎么把握住关键点,怎么把握住整个产业链,他也有面板,也有半导体,也有终端产品,当市场变化的时候他就掌握住了市场的变化。如果很多企业以为这个客户的成功单单是这一点的话,那就进入了一个误区,它当然在一个垂直的整合,在整个产业链上做了很大的突破。不仅仅是这样,我们跟他合作了几件事情,他特别关注,那时IBM谈到整合的概念,IBM这十年全球整合做得非常好。他有一个集团,集团下面有很多分公司,在集团下面跟IBM做了全球整合的企业,在市场计划对市场、对品牌做了大量的投资,投入了几千万,这就不同于其它公司,因为其它公司可能会在硬体方面做很大的投资,大家可以看到很多电子行业,一个设备的投资就是几百亿、几千亿。另外一个公司就注重于这块,他做了很大的投资,所以他的产品非常好,可他并没有在软的方面做大量的投资。此前Apple推出SmartPhone理念,第一A公司,在很短的时间内就作出反映了。他也推出了一个新的产品,而B公司几乎在9个月以后才推出来一个差不多的智慧的手机。为什么?产品的优化跟产业链的延伸是非常重要的,它可以掌握住,如果他只做到这一点,他并不会掌握住市场的改变、客户的要求,以及当你有改变的时候,你怎么去感应它。这两个A公司和B公司,A公司就是非常垂直的,管理非常严格,B公司是分销式的行业,所以做出的决定就比较慢,在动作上、响应上就慢了很多。A公司和B公司差别在哪里呢?在创新上也做了很大的投资。我可以总结一下,A公司的成功在于,不仅仅是一个产业链的延伸,不仅仅是垂直的整合,他对于他的软的方面,比如它的品牌以及客户体验都做出了大大的提高,所以这个公司现在非常成功。

  高昱:于总刚才提到一个很有意思的问题,价值链提升是不是一定意味着在产业链寻找突破,我们应该打破线性思维,从生态系统角度来说获得的包括客户,包括你自己的供应商,包括综合能力、领导力的提升。这样我们一旦出现创造力破坏的时候,可以提供更多的资源等其他方面的支持。这样会有下面一个问题,如果不是机遇,而是一种产业周期的风险怎么办?我们经常会遇到产业周期带来的风险,比如油价的波动,比如从3G到4G的跃迁,比如国家对于房地产,对基础设施建设的宏观调控,对于相关行业的企业来说,这种产业周期既是一个机遇,更可能会是一个挑战,我们今天请来的海航和华夏银行都身处在比较明显的产业周期的行业里,如何根据行业的发展趋势来调整公司的战略,来应对产业周期,两位黄总谈谈你们的一些心得和看法。

  黄玕:今天上午我们进来之前的10分钟,高老师跟我们讲了这个话题,当时我想了一下,我挺诧异的,我觉得我好想从来没有考虑过这个问题。后来我明白一个道理,我每天都在跟行业周期搏斗,所以没有把它当做一个问题,因为每天都在做。行业周期对航空市场更明显的是海运市场,我们现在也在做海运,我们大概是四年前进入这个市场,当时非常好,我们在一年的时候,通过收购,迅速组建成中国第三大船队,中国中海、中远就是我们。海运有一个指数,波罗的海指数,当时进口的时候大概是2800多点,迅速拉升到4000点,对我们来说投资非常好。现在大概是800多点,所以是我们周期性特别明显的感受,我们一直在苦苦支撑,调动集团的力量支持它们,我们也在做一些支撑的调整。因为海运的市场特别明显的是,你可能连续亏损两年或者三年,但是一旦好起来,全球经济拉起来,一年获得的利润可以把前两年的亏损全部填平,甚至带来更高的收益。我们看了一下历史上波罗的海指数的变化,当跌到1800点的时候,包括全球知名的投行都预测,说马上会反弹到2000点,然后掉到了1400,发现有点不可预测性。我们为什么要进海运?并不是因为当时波罗的海指数在波动,而是因为一个更大的判断,中国要成为一个全球经济强国,它必然会有一个强大的海运市场与它匹配,这是全世界经济的一个规律,当中国未来的经济经过触底也好、反弹也好,调节也好,真正进入一个世界上良性的市场,应该是现在这个市场的几十倍。从这个大的角度来说,我们要坚决的进入它,我们有将近4000亿的资产,1000亿的年收入,对这样的规模我们是可以接受的,是为了更大的利益。行业周期从经济的研究上来说,一般分为初创期、成长期、成熟期、衰退期,我自身的一个感受,在自身的波动在低谷和它是否进入衰退期是我们需要去辨别的,有些东西有低谷,有些东西有衰退期,我们记得一个非常明显的案例,年纪大一点的可能知道,中国曾经有一个行业是传呼行业,在它衰退的时候很多人不相信,说它一定能找到市场,会进到中国的农村。但是相反一个例子,大概四五年前,我们集团进行讨论过要不要进入做传媒,后来有一个激烈的反对观点是说,纸媒没有市场,纸媒一定会死。跟胡老师当时出来做财新的时间差不多,我对这个圈子相对比较熟一点。说纸媒没有市场,移动互联网时代的到来,包括大家阅读习惯的改变。但是现在看,的确在一开始互联网和纸媒发生了导向互联网这边,很快进入了蜜月期,甚至在去年中国纸媒市场还是一个增长的态势。在国际上,我们看到天空把纸媒给卖掉了。因为你对政策的影响要仔细研读,这种判断太过于武断和简单了。中国在目前互联网的原创采编权是做到严格限制的,所以它必须依靠纸媒来提供产品。在这种情况下,互联网和纸媒是一个夫妻关系,或者是一荣聚荣,一损聚损的关系,未来的方向会不会改变,从中国的政策来看还不敢预测。

  同政策对行业周期的影响,同自身小周期的效果,包括产业链的影响,比如每年的春节春运是航空最火爆的时候,但是春运以后的3月份、4月份是航空的淡季。从创新的角度怎么解决这些问题,都是值得我们研究的,从一个大的趋势来说,刚才钱总讲了一个东西,他说IBM现在全球的收入和利润90%来自于软件,甚至是这种咨询业务,因为你一旦跟一个物质有关,它就会出现刚性波动,而这种跟软件和人的需求或者跟关系的需求有关的,是非刚性的波动,只要有人,除非这个地球以后都变成机器人了,那可能是另外一种概念了。在这种情况下,要做这样的东西就要调整未来的产业结构。我们现在做国际的并购,我们正好跟毛总这边相反,他们更多的是基于铁矿石。我们是要收购国外的思维能力、管理能力,我们在美国和澳大利亚收购了两家金融性的企业,更多的是一种金融的管理理念,这也是我们针对周期性做的一种调整和努力。

  黄金老:银行业应该是个高度顺周期的行业,经济膨胀的时候,贷款需求也多,坏账率也低。经济一低迷,两方面都差。我们国家的银行业,最近几年盈利比较好一些,社会上也有很多说法。从2004年到现在,大概是中国银行业发展的黄金时代,中国目前工业化、城市化和出口导向,高的增长带来高的投资,高的投资需要高的融资,银行恰恰是提供融资的机构。第二个原因,目前整个中国社会的信用方面是比较弱一些,银行恰恰能给买卖双方提供信用的证明,以信用承诺类的表外业务带来了极大的发展,但是这些情况都是一个过程。我想再过三五年之后,中国大规模随着设施投资的结束,融资的需求会显著下降。所以大家看到,在70、80年代日本的银行也非常强大,到90年代以后日本的银行下来了,整个产业的周期已经过了。

  从目前来讲,银行业从巅峰向平缓发展,为了应对这个情况,对于各家银行来讲,包括华夏银行来讲,无非两个办法,一是调整业务结构,目前有两个方向,一个方向是尽量减少资本的占用,二是把风险成本压低一些。调整业务结构大家都想到发展一些零售业务和小企业业务,零售业也不是那么好干的,这些年外资银行在中国都退出了零售行业,零售行业是成本投入高昂的行业。另外是成本控制的能力,我们这方面的能力中国所有国有企业比较多。今天IBM办这个会,其实科技的成本是银行业重大的成本,科技的投入是没有限制的成本,很多时候也存在着巨大的浪费。人员的成本,将来银行业能不能适应转型,主要是业务结构的转型,以及成本能不能控制在适度的水平上,才能适应银行利润从高增长进入到平缓增长的时代,我想这个时期会很快到来。慢的话到2014年左右,快的话两三年就见分晓了。

  高昱:产业周期难以预测,IBM能够为我们的企业提供什么样的帮助呢?

  于雪莉:前面谈到每个企业的增长,增长最主要的还是要怎么掌握商机、怎么掌握先机。不管在任何行业,每个行业都会有客户,所以客户的信息就变得非常重要。零售行业对客户的掌握非常重要,不管是金融业、航运业,客户的信息是非常重要的。你对客户的了解越多,对客户的习惯越了解,对客户的消费习惯越了解,而从中能整理出来一套服务的方案,然后怎么掌握他,怎么留住他的忠心度,这样可以帮助一个公司成长。大家都知道,客户的信息是非常重要的,前面谈到科技,里面也谈到IBM最近推出一个概念,就是智慧分析。讲之前我先提一个数据,现在大家都谈到海量的数据,数据已经进入到四个维度,不管是你做了ERP,客户关系管理的系统也好,其实很多数据都是已经存在一个企业内部的信息里面。同时还有一些动态的数据,比如我们最近谈的物联网、感应器,我可以给大家提一个列题,比如电力公司,可能是电表,以前大概一个月看一次电表,还是手动去看一个电表用了多少电,现在放了一个感应器,不仅仅是每个月,甚至每天、每个小时,如果你愿意,每一分钟都可以截取到这家用电量。刚才也谈到交通行业的数据,这个数据完全是海量数据,而且这个数据不仅是海量,还是动态的,数据是一直不断的过来。并且是多样的,不仅仅是企业内部的信息,在很多传媒公司,还有Website,可以看到更多客户的信息。比如我们买一个产品,不仅是从我一个宣传或者企业的广告商来探讨这个产品到底好还是不好,大家在微博上讨论,信息对公司来讲也是非常重要的,是一个多元化的信息。

  大家前面谈到,这么多的信息,还有一个概念是“灰色的数据”,有些数据是真实的,有些数据是灰色的,这些数据是不确定的,当你有这么多数据的时候,你怎么从中找到洞察力。怎么分析这些数据就变得非常重要。当IBM谈到智慧分析的时候,一定要有一个规模化的管理方式。很多公司做分析的时候是做出一个报表,我开玩笑说是一个验尸报告。比如这一个月,或者前一季度或者前一年发生的什么事情,什么事情做的好,什么事情做的不好,做的不好是什么原因,是一个验尸报告,如果只是做这一点很多领导们作为决策的时候还要自己花很多心思去想。所以我们的电脑,我们的科技能不能再进一步。刚才谈到是规模化的,里面其实有很多模型,前面Bernard S.Meyerson和钱总都提到各个行业不同的事情,我们怎么利用这些数据,有些前瞻性的分析,而从中找出洞察力,来帮助我们的领导做个决策,而从中抓住我们的契机和先机,这样能不能帮助一个企业做出一个更好的决定和更好的解决方案,而推动整个企业的变革跟转型,这可能是我们所谓的科技创新以及如何成就智慧增长的一个点。谢谢。

  高昱:谢谢于雪莉。数据的四个维度,数量、速度、多样性、精确性,对于在数据资源爆发式的增长时代,怎么对您刚才说的灰色数据进行规模化的管理,这可能是我们如何面对不可预测性的行业发展产业周期能做的前瞻性的工作。套一个词,让黑天鹅变成属于自己的白天鹅。可以说,实现智慧的可持续的增长,信息化的手段、IT技术的手段是不能少的。谢谢几位嘉宾的分享,也感谢大家,今天的圆桌讨论1到此结束。

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