山煤集团经历了一场自上而下的业务转型和企业变革：由煤炭贸易为主向“煤炭产运销一体化”转型，由“煤炭产业为主”向“多元化经营”转型，由“传统产业”向“高新尖”转型，由“产品经营”向“资本经营”转型。而这些也就必然伴随着由“传统管理”向“现代化管理模式”的转型。

    “山煤集团看中了IBM的品牌效应、技术力量和全球化视野，希望能够通过合作来实现山煤集团的持续性发展。”山煤董事长杜建华解释道，“事实也证明，只要是我想到的，他就能够根据我的需求和想法，来帮助我去实现并落实。而且，还能在此基础上不断创新、不断给我们提出很多的建议，并带来很多启发。”

    山煤集团正在从煤炭出发，进军高端制造和资本领域，在他们身上，国企的资源优势和国企承担的责任都发挥到了极致。更可怕的是，这家国企还具备民营企业一样的雄心和效率。2011年4月29日，山西煤炭进出口集团有限公司（以下简称“山煤集团”）蒲县万家庄煤矿、豹子沟煤矿正式开工奠基。位于吕梁山南端西麓的蒲县是一座地下矿产资源极为丰富的山西省西南部县城。对山煤集团而言，这两座煤矿的正式开工，不仅为集团煤炭产业注入了新的活力，还加快了其煤矿整合重组步伐，为实现“十二五”期间煤炭贸易量突破2亿吨、煤炭产能达到5000万吨的目标打下了基础。

    就在同一天，在与山西省毗邻的呼和浩特市和林格尔县，内蒙大红城煤炭储配基地正式奠基。大红城煤炭储配基地是大红城煤炭物流园区二期配套项目，而大红城煤炭物流园区正是山煤集团以“现代生产、智能物流、数字配煤、信息金融、高端服务”为特征的煤炭供应链的重要组成部分之一对推动山煤集团煤炭供应链在上游的资源整合将起到关键性的作用。

    这一天发生的事情，只是山煤集团宏大战略变革计划的缩影，近年来，山煤集团这个以煤炭为主业的大型国有企业，在煤矿资源整合方面频频出招，与此同时，山煤集团还在积极进行煤炭供应链战略的建设，推动煤炭供应链上下游的资源整合。同时，作为一家以煤炭贸易起家的大型企业集团，山煤一方面不断强化煤炭主业的发展，另一方面还不断进行着“脱煤”产业的发展，除了煤炭产销外，山煤还在高端制造和金融投资两大产业同时发力，并展开一场自上而下的管理变革。

打造煤炭供应链

    煤炭作为能源产业的重要组成部分，占我国一次性能源结构的近70%，是事关国民经济、能源安全和人民生活的基础性、战略性产业。成立于1980年的山煤集团，正是一家以煤炭资源为依托的贸易型国有企业。

    2003年6月，山煤集团经山西省政府批准获得了国内煤炭销售业务的经营权，成为山西省唯一一家拥有出口内销两大通道的大型国企。此前，山煤集团一直以国际能源供应商的身份展开煤炭出口业务，是全国四家具有煤炭出口成交权的出口企业之一。

    也正是从这时开始，山煤集团提出了“资源—通道—市场”的战略转型，一方面通过收购煤矿向实体型经济转型，另一方面通过煤炭产业链的延伸，逐步实现煤炭产销一体化，并且发挥原有的煤炭国际贸易优势，实现煤炭生产贸易并举、煤炭出口、内销、进口三个市场配置。

    山煤集团董事长杜建华说：“煤炭供应链以市场和客户为中心，以信息技术和配煤技术和集成服务为主体，将上下游包括运输环节、流通环节的客户联结在一起，是实现价值再创和产业提升的一种营销模式，它的定位应该是高端的、智能的、环保的。”

    2009年，山西省进行煤炭资源大整合，并形成了“5+1+1”格局。（山西省的7家大型煤炭企业。“5”为主体，是传统的煤炭生产型企业；“1+1”为两翼，是煤炭运储和贸易型企业。）拥有煤炭出口专营权、国内煤炭销售权、铁路运输计划单列权的山煤集团，紧紧抓住作为“1”的整合契机，先后共整合地方中小煤矿50余家，总体产能达到3000万吨。

    “山煤集团从贸易进入实体，其实是有风险的。煤炭安全一直是个严峻的问题，拿下这些煤矿资源，是对我本人不负责，但放弃却是对公司不负责。”杜建华感慨道，“是作为国企，最主要的还是要对公司负责，把公司管理好、经营好。”目前，山煤集团现有主体矿井21座，分布在大同、忻州、晋中、临汾、长治、晋城6个地市，形成了动力煤、炼焦煤、无烟煤、半无烟煤四大煤炭生产基地。同时，山煤集团还在秦皇岛、天津、日照、青岛、连云港、京唐等地设立了港口公司，形成了占据全国主要出海口的运输体系，成立了海运公司，在华东、华中、华南地区建立三大配煤中心，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系和以市场和客户为中心的经营模式。

    杜建华认为，“只有扬长避短、顺势打造煤炭供应链，才能把握好市场机遇。从集团层面来讲，山煤集团有进出口权，有多年的国际金融网络，有市场意识，有服务客户的意识，这些都是我们的优势。从市场层面来说，我国还没有形成一条完整的煤炭供应链，尤其是煤炭物流非常不发达，这也是为什么煤价居高不下的原因所在。从政策层面讲，国家在2008年取消了煤炭订货会，也预示着走向市场化的大趋势。同时，我们也看到了，国内的煤炭交易市场一直搞不起来，就是因为流动性差、标准化差、没有交割库。”

    创新煤炭产销体系，上游整合资源，中间打通通道，下游整合市场，山煤集团正在全力打造“产运销一体化”的现代煤炭供应链。而且，杜建华对于煤炭供应链的出发点是这样看的：“只有站在国家利益的高度，从国家利益出发来考虑企业利益，才会有生命力和长远的发展。”从国家利益和社会效益的角度来看，煤炭供应链建设符合现阶段中国能源供应格局、煤炭生产和消费地不均衡性、国家和社会能源安全、煤炭用户、煤炭产业自身的提升和转型发展、国内和国际煤炭市场融合等方面客观需要，所以山煤推动这一复杂系统的建立过程中，也得到了很多的支持和帮助。

    2010年7月6日，山煤集团在东北亚夏季煤炭交易会上签订了《唐山曹妃甸动力煤储配有限公司合资协议》、《唐山湾炼焦煤储配有限公司合资协议》以及煤炭供应链联盟联合协议，积极建立现代化煤炭市场交易平台；2010年10月10日，山煤集团与靖江市政府在靖江投资建设综合性煤炭储配中心项目达成投资合作协议，建设集煤炭加工、仓储、运输于一体的综合性煤炭储配中心；而在2011年4月29日启动二期项目的大红城煤炭物流园区也将从今年8月份开始运营。

    “只要通过技术和服务才能不断的创造出价值。”杜建华举例说，“形象的说就是，种菜的不如卖菜的，卖菜的不如开饭店的。一个萝卜可能最初就卖几分钱，批发的话就有可能是几毛钱，开饭店就可能是几块甚至几十块钱。”同样的道理，经过数字化配煤中心的煤，不仅能够更贴近客户需求，还能实现至少20元/吨的增值。

有限多元化经营

    多年来，山煤集团一直保持着良性的持续增长。但是，杜建华一直在考虑更长远的问题：“煤炭可能在五六十年内还会发展很好，可是最终还是要被新能源所取代的。可能到时候几百亿的设备连几个亿都卖不了。所以说，关键是要建立一个很好的推出机制，一定要进行资本经营，要转产，要做高科技的未来新兴产业。”

    在中国铁路大提速和山西省转型发展的双重动力牵引下，山煤集团坚持以高精尖产业转型的发展战略，建成了我国首条世界水平的高速动车组轮对生产线，由此形成了山煤集团新的支柱产业。

    事实上，杜建华在一次饭局上偶然间认识到了高铁轮对的商机和潜力后便积极向铁道部争取机会。根据铁道部的批复，智波交通运输设备有限公司（以下简称“智波公司”）于2006年9月注册成立。“当年我们拿到高铁轮对项目的时候，没工厂、没技术、没工人，有的只是资源整合的能力。我们从零开始，从无到有，靠的就是关键技术的转型发展、认识突破、理念的创新和思维的转变。”杜建华回忆道。

    随后的2007年10月，智波公司的组建合资公司智奇铁路设备有限公司（以下简称“智奇公司”）注册成立。智奇公司是国内唯一的高速轮对生产企业，填补了国内动车设备制造的空白，也是目前国际上同行业技术最先进、设备最精良、产品最优质的企业。这正是山煤集团由“传统产业”向“高新尖”转型的实质性象征。

    2009年1月17日，智奇公司的主打产品——动车组轮对正式走向市场。这也是继2008年交付西门子地铁轴项目后的第二批出厂产品。 而作为国内唯一的高速动车组轮对（车轮、车轴）生产基地，这里制造组装了沪杭高铁中所有“和谐号”动车组的轮对。“动车组上9个精度最高的部件中最主要的就是轮对。我们已达到5万对高铁轮对的年生产及组装能力，完全可以满足国内高铁需求，下一步将在车轴、车轮、齿轮箱等配套部件生产上打造高铁装备制造产业链，加快国产化进程。”杜建华介绍说。

    另一方面，山煤集团按照实业资本、贸易资本与金融资本相互结合相互扶持的思想，在金融领域进行资本运作。2009年5月，山煤投资管理有限公司（以下简称“山煤投资”）注册成立。山煤投资是山煤集团的金融投资管理机构，主要涉及资本运营、资产管理等领域。这也标志着山煤集团由“产品经营”向“资本经营”的转型。

    “三大板块中，煤炭产销是传统的能源行业，高端制造是制造业，金融投资是现代服务业，这三者实现了贸易资本、实业资本、金融资本的有效结合。以金融资本为龙头，以实业资本和贸易资本为驱动，来推动整个集团的发展。”杜建华具体解释说，“从物理的角度来讲，一个产业独木难撑，两个产业也不稳当，三个产业三足鼎立，才最稳定。而从国外经验来看，多元化发展的企业也更具有持久力，世界上那些真正的大财团，都是多元化企业。”

    山煤投资一方面在银行业和投资新产业方面进行探索和突破，另一方面积极进行资本运作，2010年2月5日，山煤国际成功借壳上市，这也是山西省煤炭企业中的第一家上市公司——山煤国际借壳上市还被上交所评为2009年资产重组的经典案例之一。随后，山煤投资又进行了再融资、发行企业债券，为山煤集团各个事业项目的顺利推进提供了资本保障。

    在杜建华看来，金融投资板块应对具备资本运作和孵化新产业两大基本功能。一个最直观的事例是，山煤集团先用2.4亿的流动资金购买在太原的繁华地段购置了一座办公楼，随后银行的评估使得这座楼增值了三倍。楼盘抵押使山煤集团从银行贷了十几亿的贷款，这些资金被用于购买船队，随后又将船队用于融资租赁，又通过银行来变现……如此往复不断，不仅使得山煤的资源变成了资本还孵化了一批新产业。“山煤集团一直在进行资源和资产的整合，把整合而来的资源通过银行评估变成资产，将资产融入上市公司后又能马上增值数倍，增值部分又可以用来孵化新产业。钱越花越多，也实现了国有资产的保值增值。”杜建华如是总结。

    于此同时，山煤集团还与中国银行进行“信息金融”的合作。“这是一个信息化的金融通道，由中行总行进行总牵头，山西分行具体来负责操作。”杜建华说道。双方组建了专门的团队来进行研发，搭建综合的、可持续的融资平台。现在，中行跟山煤集团各分子公司都进行了系统对接，上下游的客户只要在银行开户，系统就会根据交易情况自动完成资金操作并做好资金流记录。

    至此，山煤集团形成了“三足鼎立”的产业格局，拥有全资、控股企业63户。2010年，集团公司全年累计完成贸易量6648.47 万吨，同比增加2321.89 万吨；实现销售收入406.21 亿元，同比增加191.91 亿元；实现利润18.52 亿元，同比增加7.59 亿元；总资产380.95 亿元，同比增加130.84 亿元；实现安全生产无事故。

构建现代化管理模式

    随着业务规模的扩大、产业发展的多元化，山煤集团经历了一场自上而下的业务转型和企业变革：由煤炭贸易为主向“煤炭产运销一体化”转型，由“煤炭产业为主”向“多元化经营”转型，由“传统产业”向“高新尖”转型，由“产品经营”向“资本经营”转型。而这些也就必然伴随着由“传统管理”向“现代化管理模式”的转型。

    在这场变革中，山煤集团对于内部协同、预算及绩效管理、资源整合、风险控制、集团专业化服务能力提升提出了更高的要求，以实现山煤集团的持续性发展。“我一直认为，科学技术就是生产力，一定能够给企业带来价值。没有信息技术的支撑，业务价值和战略目标都无法实现，所以我们也非常舍得在信息化建设上投入那么多。”杜建华说道，“比如说，通过IT来提高效率，一吨煤节约5元钱，一年6000吨煤就能节省三个亿。所以说投资IT的钱一定不能省。”

    2009年，山煤集团与IBM合作，积极建立现代化的管理平台，即以信息化总体规划为蓝图，建立信息化管理、计算机管理、网络管理等综合管理平台，搞好信息化建设。“山煤集团看中了IBM的品牌效应、技术力量和全球化视野，希望能够通过合作来实现山煤集团的持续性发展。”杜建华解释道，“事实也证明，只要是我想到的，他就能够根据我的需求和想法，来帮助我去实现并落实。而且，还能在此基础上不断创新、不断给我们提出很多的建议，并带来很多启发。” 

    2009年10月，IBM全球企业咨询服务部（Global Business Services，以下简称“GBS”）为山煤集团实施了信息化总体规划项目（ITSP）。杜建华将转型中的山煤集团的管理分为四个阶段：经营管理，科学管理，战略管理，现代化管理模式。“IBM正是按照这个想法，一步步来帮助山煤集团实现管理模式的变革。”IBM GBS总监陈明说道。

    2009年11月，IBM 与山煤集团及北京华通伟业科技发展有限公司（山煤集团控股IT公司，以下简称“华通伟业”）签署三方战略合作协议，IBM将与华通伟业一起用3到5年时间，帮助山煤集团实施信息化总体规划项目中制定的战略目标。

    这个5年信息化规划从山煤集团的具体业务入手，对核心的煤炭板块进行了煤炭生产、供应、销售、安全管理等四个领域的梳理；同时从集团管控的角度进行了战略管控、财务管控、人力资源管控、安全管控等方面的梳理。最终，IBM和华通伟业于2009年12月份完成了“五年规划”的制定，详细规划了山煤集团27个信息化项目的实施路径。

    2010年3月，IBM帮助山煤集团启动信息化建设一期项目，实现了煤炭生产、供应、销售关键业务的信息化管理。一期项目由IBM GBS牵头实施，IBM 服务器和软件部门提供系统需要的基础软硬件。2010年10月，IBM帮助山煤集团启动信息化二期项目，目标是搭建煤炭健康、安全、环境管理体系。2011年5月, IBM帮助山煤集团启动信息化建设三期项目，目标是实现管控、效益和协调目标。

    不同于央企，发改委并没有对山煤集团这样的省级国有企业进行信息化建设方面的强制规定和考核。事实上，山煤集团信息化建设完全是内部业务驱动的结果，完全是一种自发自觉的建设过程。

    从生产领域来讲，山煤集团过去以进出口贸易为主，在煤炭的生产、运输等方面并非强项。而一体化的煤炭供应链有对这些环节提出了非常明确具体的要求。于此同时，对于不同所有性质的不同煤矿，集团总部所需采取的管理措施和管控力度也需要差别对待。

    从流程上来讲，山煤集团共拥有全资、控股公司63家，每一家的信息化基础都不尽相同，粗放的手工操作十分普遍。即便是同一产业板块下的展开相同业务的不同分子公司，其业务流程也存在很大的差异。因此，需要首先解决标准化、流程化、业务线贯通等方面的问题。

    也正是因为内部的强大需求，在整个信息化建设中所遭遇的流程上的阻力也就相对很小。“整个项目建设中，最大的阻力是观念和意识。”华通伟业总经理王富军说道，“并不是大家都来反对，而是大家都还没有使用IT手段来提升工作效率、优化工作流程的意识。而且，基于煤炭行业的行业特性，基层用户对系统的易用性提出了非常高的要求。”在陈明看来，攻克技术的难关相对容易，反而是用户习惯的培养需要耗费些精力。但是山煤集团从上至下的推动力又大大降低了用户习惯培养的成本。

    目前山煤集团信息化规划项目、统一信息平台、煤炭生产平台、煤炭供销业务平台、企业整合平台、主数据管理平台等项目和系统已经成功完成或上线。而山煤集团QHSE业务咨询、物质设备管理系统等也正在积极实施中。

    这些项目和系统实现了对关键业务节点的控制，有效支持了山煤集团的高效运营，促进了业务间的协同，驱动了现代化企业管理平台的建设。

    值得一提的是，目前山煤集团总部已经实现了对全省各个煤矿生产的即时监控。这在提高效率、降低成本的同时，还帮助山煤集团完善了煤炭安全的事前预防机制——系统能够及时监控诸如瓦斯浓度、通风、防尘、防火等实时数据，从而做好日常管理和过程监控，将安全事故扼杀在萌芽状态。

    “最终我们要通过建通道、搭平台、建体系，实现山煤集团的‘四流合一’：即信息流、资金流、物流、商流的四流合一。”杜建华认为，“通过信息技术这个‘器’，才能实现‘道’、‘法’、‘术’层面的有效管控和高效运营。”这也将成为是山煤集团在“十二五”期间“以创新带动转型，以转型促进发展”的利器。

对话杜建华

    山煤集团董事长杜建华认为，资源整合才是山煤集团的核心能力。通过建通道、搭平台、建体系，最终将实现信息流、资金流、物流、商流的四流合一。

刘湘明|采访 秦丽|文

    Q：近年来，山煤集团实现了从“煤炭产业为主”向“多元化经营”的转型，由传统产业向“高新尖”的转型。整个山煤集团的战略思考是怎样的？

    A：不论是一个人，还是一个企业，都应该先确定方向。只有有目标、有方向，才能有的放矢，把每一步都走出效果。实际上，山煤集团在做产业规划和商务规划时，首先就对公司的战略进行了精准的定位。大的方向来讲，我们的这种定位包括四个方面，即差异化战略、蓝海战略、品牌战略、全球化战略。

    人无我有，人有我优，人优我强，人强我专。与山西省的其它6家大型煤炭企业不同的是，山煤集团最早是从贸易起家的，全是在市场中打拼出来的。所以我们的高精尖、新奇特的发展之路，就是要发挥我们自身的优势，扬长避短，走出山煤集团自己的发展之路，打造出具有山煤特色的经营模式、管理模式，以及文化建设。 

    Q：山煤集团已经形成了煤炭产销、高端制造、金融投资三大核心产业。这三者之间的逻辑关系是什么？

    A：三大板块中，煤炭产销是传统的能源行业，高端制造是制造业，金融投资是现代服务业，这三者实现了贸易资本、实业资本、金融资本的有效结合。以金融资本为龙头，以实业资本和贸易资本为驱动，来推动整个集团的发展。从物理的角度来讲，一个产业独木难撑，两个产业也不稳当，三个产业刚好三足鼎立，才最稳定。而从国外经验来看，多元化发展的企业也更具有持久力，世界上那些真正的大财团，也都是多元化企业。

    简言之，目前山煤集团的组织架构就是：一个司令部（集团公司总部，扮演着管理中心、智慧中心、决策中心的角色），五个参谋部（董事会下设的专业委员会），三大集团（煤炭、制造、金融三大产业板块协同作战）。

    Q：在山煤集团三足鼎立的业务板块中，煤炭产销仍然是最核心的业务，山煤国际也由“煤炭贸易为”向“煤炭产运销一体化”转型，打造现代化的煤炭供应链。最初的动因是什么？

    A：山煤集团从贸易进入实体，其实是有风险的。煤炭安全一直是个严峻的问题，拿下这些煤矿资源，是对我本人不负责，但放弃却是对公司不负责。但是作为国企，最主要的还是要对公司负责，把公司管理好、经营好。所以山煤集团抓住山西省煤炭资源大整合的契机，整合了300多家煤矿。我们在整合煤矿的同时就开始了煤炭供应链的整合布局。

    从集团层面来讲，山煤集团有进出口权，有多年的国际金融网络，有市场意识，有服务客户的意识，这些都是我们的优势。从市场层面来说，我国还没有形成一条完整的煤炭供应链，尤其是煤炭物流非常不发达，这也是为什么煤价居高不下的原因所在。从政策层面讲，国家在2008年取消了煤炭订货会，也预示着走向市场化的大趋势。同时，我们也看到了，国内的煤炭交易市场一直搞不起来，就是因为流动性差、标准化差、没有交割库。 因此，我们扬长避短，顺应趋势打造煤炭供应链。这个供应链以市场和客户为中心，以信息技术和配煤技术和集成服务为主体，将上下游包括运输环节、流通环节的客户联结在一起，是实现价值再创和产业提升的一种营销模式，它的定位应该是高端的、智能的、环保的。

    Q：无论是煤炭板块的上下游整合，还是三大产业板块之间的整合，都伴随着大量的资源整合工作。我们是否可以认为，资源整合和整体运营的能力，已经成为了山煤集团的核心能力？

    A：对。思想上的整合，实际资源的整合，这些才是关键所在。当年我们从铁道部拿到高铁轮对项目的时候，没工厂、没技术、没工人，有的只是资源整合的能力。我们从零开始，从无到有，靠的就是关键技术的转型发展、认识突破、理念的创新和思维的转变。2007年4月8日开工后，2008年4月29日就出了产品，用仅仅一年的时间就实现了投产。  最终我们要通过建通道、搭平台、建体系，实现山煤集团的“四流合一”：即信息流、资金流、物流、商流的四流合一。

    Q：山煤集团的转型可以说是一场自上而下的业务驱动型变革。在整个推行过程中最大的挑战是什么？

    A：就现阶段而言，制约企业发展的最大障碍，不是条件和资源，而是理念和思维。所以说我们现在最大的问题就是人才，团队和人才会对整个项目的质量、推进的速度、管理水平等产生非常大的影响。

    山煤集团要发展，就必须借助外力，必须得形成人才保障体系。我们准备跟人力资源部下属的一个人力资源所签订战略协议：山煤集团根据三个产业板块建立三个博士后流动站，主要进行技术上的研发。当然，我们也在进行工资制度的改革、绩效制度的改革、岗位职责制度的改革，希望吸引更多优秀的人才。 

    同时，我们还准备和山西大学合资，成立山煤培训中心，对社会引进的人才和内部潜力人才展开培训。目前初步确定了物流研究生班和项目管理研究生班，学员可以边学边工作。对企业而言，这可能会带来一些费用问题，但是它所解决的问题将能够带来更长远的效益。