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国家开发投资公司:创新IT模式助力资产保值增值

2012年02月16日 15:13 本文来源于 财新网 | 评论(0
  

  国有资产的保值增值,是中国众多国有集团企业的共同目标。为了实现这一目标,很多集团型企业不惜牺牲已有的IT系统,构建集团统一的信息化平台。这无形中带来了新的资产损失。为此,国家开发投资公司在IBM的帮助下,充分考虑自身的管理需求,借助海波龙财务报表合并系统的实施,实现了在异构核算系统条件下的财务系统的集成,探索出了一条国内独创的适合多系统环境的财务信息集成之路。

  突破投资型集团管控瓶颈

  国家开发投资公司(以下简称国投)作为国务院国资委确定的国有资产经营公司试点单位,在国有经济结构调整中发挥着重要的作用。随着快速发展和规模的不断扩大,国投对下属企业的管理要求不断提高。

  但是,国投拥有280多家下属企业,而且下属企业的数量在不断增长。这些下属企业采用的是来自Oracle、SAP、用友、金蝶、IFS、浪潮等多家供应商的不同版本的财务系统,各个系统的会计科目体系也有所差异。再加上这些下属企业的股权结构复杂,股权变化频繁,国投很难在集团层面对下属企业的报表进行合并,对财务进行管控。

  首先,报表合并效率低。以往国投主要通过Excel表格手工来完成各下属企业的报表合并工作。由于各下属企业提供的财务报表采用的会计科目不一,所以集团财务部门在报表合并各过程中需要进行手工的调整。这样,工作效率很低,还容易出现人为的误差。通常境况下,下属企业月初结账,集团公司到月底才能得到合并的财务报表。

  其次,下属公司提交的财务报表数据准确性难以保障。由于下属企业数量很多,因为国投很难在集团层面对下属企业提交的报表逐个进行核实,数据的准确性难以得到保障。由于缺乏实时、准确的数据基础,集团公司对于下属企业的管控处于相对被动状态。

  最后,内部交易数据处理工作量大。以往国投下属企业的财务报表中,内部交易数据等同于一般交易数据来处理,因而在后期需要通过手工对内部交易数据一笔一笔进行识别并冲销,工作量非常大。

  尽管这样的问题对投资型集团来说非常多见,但是出于对国有资产的保值增值的目的,国投希望能够借助信息化手段来改变这种状态。

  因此,国投于2004年在IBM的帮助下制定了《国家开发投资公司信息化建设总体规划》,明确了信息化建设目标和发展战略。其中提出,要借助财务报表合并项目推动管理链条延伸,推进财务精细化管理,是整个国投信息化建设的重要组成部分。

  财务报表合并项目建设的目标是:统一集团财务报表合并的规则及流程;规范集团的会计政策:建设一个统一、规范、稳定的报表体系;提高报表数据质量;加速财务决策过程;通过信息化推动管理创新;实现对投资企业的有效监控,全面提高国投的现代化管理水平。

  跨过异构系统建立统一平台

  然而,如何在保证现有IT投资的前提下进行财务报表合并信息化建设,成为摆在国投集团财务部门前面的一道难题。

  在我国,很多信息化建设走在前面的国有集团企业为了加强对下属企业的管控,往往大刀阔斧地建设集团统一的信息化平台。这是以放弃下属企业已有的系统作为代价的。国投很多下属企业的IT系统已经比较成熟,放弃其已有系统实在不是一个理想的选择。

  与此同时,国投属于投资型集团企业,很多买进来的下属企业可能在资产重组后又买出去,而非长期持有,因此国投在对下属企业进行管控的时候主要保证资金的安全即可,而无需像一般经营型集团企业那样对下属企业的业务进行管控。

  基于以上因素,在IBM的建议下,国投决定通过实施海波龙(Oracle Hyperion)财务报表合并系统,借助数据自动采集平台,实现与下属企业在用的各种版本的财务软件之间的数据自动提取、转换,从而实现在异构环境下的数据自动上报。

  三大策略引导项目成功实施

  国投财务报表合并系统的实施,关系到与280多家下属企业的不同财务系统的接口开发和数据整合,其难度之大可想而知。因此项目实施过程中,非常科学的实施方法、领导的强力推进和合理的实施组织都非常重要。国投也为此做出了很大的努力。

  ·领导挂帅强力推进

  信息化项目是一把手工程。在国投的财务报表合并项目中,这一点体现得淋漓尽致。作为项目的负责人,国投领导层对项目建设工作给予了高度支持,特别是在项目实施过程中遇到困难时,领导层的支持为项目组克服困难提供了强有力的保障,从执行力层面为项目的继续推进提供了强有力的支援。

  值得一提的是,集团对下属企业的管控可能会影响到下属企业业务运营的自由度,他们担心这与上市公司相关的法令有所冲突。有家较大的上市下属企业就以系统实施后国投集团作为大股东可能比其他小股东优先获取财务数据,违反上市公司规定为由拒绝采用新系统。为此,公司领导经过多次沟通后,带上法务人员,与这家公司签订了系统中的财务数据只用于内部管理的保密协议。从这以后,这家公司开始接受系统,并配合实施上线。

  ·专业的人做专业的事

  国投选择IBM作为合作伙伴来建设财务报表合并系统,对其系统的成功上线有着决定性的影响。IBM拥有一套高效且目标明晰的Ascendant Oracle项目管理方法。该方法结合了IBM和Oracle两大公司共同的实施经验,能够通过在实践中提炼出来的成熟方法论来应对实施中的各种挑战。项目伊始,项目组针对调研评估、分析、设计、集成和实施各个阶段制定了详细的项目计划和工作内容,并为各阶段设立了明确的工作目标和交付件说明。同时,IBM还专门抽调具有SAP实施经验的专家来负责SAP相关的接口开发。

  此外, 国投要请了一位具有用友和金蝶实施背景的顾问来帮助他们进行相关接口的开发。 这在很大程度上帮助他们高效的完成了接口的开发。同时, 国投强化了项目管理理念, 确立了项目责任机制, 建立了项目协调通报渠道。

  ·先试点后推广

  在IBM的建议下,国投选择了一些规模比较大,管理成熟,对系统的接受度较高的下属企业作为第一批试点先实施。正如项目组所预计的,这些企业比较容易成功。

  在这些试点成功上线后,项目组召开了全集团领导和财务负责人均参与的大会,对试点的经验进行介绍,并对下一步的工作进行宣贯。

  2009年3~8月,海波龙报表合并系统在国投全集团上线,其中,近20家单位数据自动采集平台同时上线,顺利完成了2009年8~12月的财务报表合并工作。

  2009年8月~2010年7月, 项目组开展了数据自动采集平台与各下属企业财务系统接口的后续开发和推广工作。数据自动采集平台在中投保、中成、 三吉利、 中鲁、 阳泉南煤等单位上线后, 成功推广到全集团280多家下属公司。

  创新实现财务集团管控

  国投财务报表合并项目,创新地采用了商业智能平台将国投分布在280多个不同系统中的财务数据整合起来,却没有为了财务数据的集中而推翻原有系统, 避免了系统重新建设所带来的巨大投资和实施风险, 有效地实现了国有资产的保值增值, 对投资型集团公司的信息化建设具有很高的借鉴意义。

  第一,实现了集团范围内的财务数据集中。国投通过集团统一的合并平台,结合数据采集平台,实现了在众多异构系统下的财务系统集成,实现了不同核算系统的“数据报送-往来对账-合并抵销”等所有合并业务的集中处理。与此同时,借助系统的实施,国投建立了统一的合并报表政策、制度、规范和科目体系,以及标准的系统合并流程及合并方法,提高了集团内合并报表编制的准确性、科学性、可理解性,将原先分散在各层级单位的合并工作纳入了集团统一的财务管理工作中。

  第二,优化合并流程,缩短合并周期。在财务报表合并项目实施过程中,国投在《国家开发投资公司会计核算办法》基础上统一了集团核算科目。这样,集团公司可以通过数据自动采集平台实时得到各下属企业的数据,而且根据不同用户的审阅级别来控制不同层级的合并流程,使合并过程清晰明了、可控。每月三日内,集团成员企业即可完成核算数据上报;五日内,各合并范围企业可完成内部往来对账,二级成员企业完成合并;七日内集团可完成合并报表编制工作。此外,以往集团财务部门收到下属企业提交上来的财务报表后,如果发现问题,就要退回该单位更正——因为报表的错误还关系到很多会计信息的调整。这样,一个报表往往需要经历三个版本以上,才能真正满足集团财务部门的要求,耗时很长。而现在借助报表合并系统,集团财务人员如果发现问题,直接在系统上进行调整,相关的数据便可自动更新。

  第三,加强了对下属企业的管控。采用传统的办法,集团公司难以甄别下属企业提交上来的财务报表的准确性,因而无法对下属企业进行科学的管控。如今,下属企业的财务数据可以直接通过自动数据采集平台直接进入财务报表合并系统,集团财务管理链条逐步延伸到了集团各层级单位的日常核算中,并规范了部分企业日常核算中存在的问题。

  第四,简化了内部交易的财务处理工作。在项目实施过程中,国投首先通过梳理,制定了国投集团内部交易管理办法,规定了对于各类内部交易,特别是与金融企业、财务公司的内部交易的处理方法,为集团合并制定了统一的标准。同时,国投将相关的规则写入系统中。这样,内部交易数据就可以在系统中直接处理。

  第五,强化了集团财务管理工作的质量和效率。过去国投的合并报表工作分散在各个合并单位,没有统一的编报流程,缺乏统一的数据规范。合并及数据自动采集平台系统的建设,使得国投集团报表信息工作做到了“一个平台,一套规则,一个流程,一个通道”,即统一的财务合并平台,统一的财务合并规则、统一的财务合并流程、统一的数据采集通道,进一步强化了集团财务管理工作的质量和效率,形成了一套行之有效的“一流财务管理手段”,使得公司“一流战略”在财务管理方面落到实处。

  总而言之, 财务报表合并的实施和应用, 全面提升了国投财务管理能力, 支持集团公司管理决策发挥了重要作用。据了解, 在此基础上, 国投已经开始了第二阶段的信息化建设规划。 与此同时, 国投对IBM的能力表示高度评价。 IBM的方法论及最佳实践, 与国投管理目标充分融合, 铸就了国内独创的“低成本的、 集团公司异构型财务核算环境下的合并体系”。为此国投希望能够邀请IBM在集团信息化建设的过程中, 帮助他们深化、 扩展应用。

  国家开发投资公司简介

  国家开发投资公司成立于1995年5月5日,是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一。公司注册资金194.7亿元,资产总额2101亿元(截至2009年底)。2009年,公司实现经营收入493亿元,利润56.2亿元。在国务院国资委年度业绩考核中,连续6年获得A级,并成为任期考核“业绩优秀企业”。

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